Введение

1 Элементы построения и реализации контроллинга

1 Принципы, направления и функции управленческого контроллинга

1 Краткая характеристика ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский».

Заключение

Приложение

Введение

«Разработка системы контроллинга» - одна из важных и актуальных тем в изучении современного менеджмента.

Тема дипломной работы актуальна потому, что изучение современной системы управления невозможно без изучения такой научной дисциплины, как контроллинг.

В основе этой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и др.) в долгосрочной перспективе.

Относительно функциональности контроллинг можно определить как ориентированную на перспективу систему информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководства при реализации цикла управления по всем функциональным сферам деятельности предприятия и процессам. Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе.

Данная тема достаточно подробно освещена в научных трудах следующих авторов: А.М.Карминского, Н.И.Оленева, А.Г.Примака, С.Г.Фалько, С.Д. Ильенковой, О.А.Дедова и др.

Таким образом актуальность темы исследования не вызывает сомнений.

В данной работе были рассмотрены элементы построения и реализации контроллинга, а также уделено внимание инструментам контроллинга, применяемых российскими предприятиями.

Объект исследования - принципы, направления и функции управленческого контроллинга.

Предмет исследования - объекты контроллинга в системе показателей оценки деятельности предприятия и его подразделений.

Актуальность данного исследования определила цель и задачи дипломной работы:

Цель дипломной работы - разработка системы контроллинга как инструмента эффективного менеджмента финансово-хозяйственной деятельности фирмы.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

Исследовать особенности реализации основных функций менеджмента в системе контроллинга.

На основании теоретического анализа изучения проблемы, систематизировать знания об организации процессов и системы контроллинга.

Рассмотреть функции, задачи и инструменты контроллинга функциональных областей деятельности предприятия.

Систематизировать и обобщить существующие в специальной литературе, научные подходы к данной проблеме.

Предложить собственное виденье на данную проблему и найти пути её разрешения.

Теоретическая значимость проведенного исследования состоит в обобщении научного знания по данной проблеме.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут быть использованы руководителями и специалистами по менеджменту российских предприятий.

В работе использовались методы как эмпирического исследования: сравнительно-сопоставительный, наблюдение, примеры, так и используемые как на эмпирическом, так и на теоретическом уровне исследования: синтез, таблицы, схемы, и др.

Для раскрытия поставленной темы определена следующая структура: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения. Название глав отображает их содержание.

Глава 1. Особенности реализации основных функций менеджмента в системе контроллинга

1.1 Элементы построения и реализации контроллинга

В настоящее время не существует однозначного определения понятия «контроллинг» (англ. Control - руководство, регулирование, управление, контроль), но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

С организационной точки зрения контроллинг - структурный элемент предприятия - подразделение, служба или отдел, осуществляющий функции контроллинга, определяемые внутренними документами предприятия.

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, в целях обеспечения долгосрочного эффективного функционирования предприятия организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

Факторы, являющиеся основанием - побудительным мотивом - для создания системы контроллинга в организации:

ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;

появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;

отсутствие согласования целей;

устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;

сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;

отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;

перегруженность отдельных подразделений;

организация некоторых служб «под человека».

Продукция:

устаревшие модели и номенклатура продукции;

несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;

плохие перспективы выпускаемой продукции.

низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;

необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;

неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

устаревший парк основного оборудования и производственных средств;

отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

Система информационного обеспечения и отчетность:

отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;

заполнение документов вручную;

ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;

недостоверность информации; отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;

отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

Предметом отдельного анализа является состояние производственного процесса и прохождения заказов в организации. Нередко нет четких правил и порядка приема заказа от клиентов. На вопрос, кто отвечает за прием заказов, нельзя получить однозначного ответа. На предприятиях часто отсутствуют единая система заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет точно сказать, в каком состоянии находится заказ, отсутствует система оперативного управления исполнением заказов. У рабочих мест могут лежать горы заготовок или обработанных деталей, т.е. накапливаются «омертвленные» деньги и удлиняется время исполнения заказа, что во всех случаях приводит к росту издержек на предприятии в целом.

Существуют следующие фазы внедрения контроллинга:

) Принятие решения. Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии.

Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения контроллинга показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрении системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия.

Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.

Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Не секрет, что разработка и внедрение системы контроллинга стоит немалых денег, тем более если этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов. Значительные инвестиции требуются для «покупки» и подготовки контроллеров.

Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Если предприятие находится в критическом состоянии, то бывает непросто объяснить необходимость новых затрат на повышение эффективности управления. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент.

) Вхождение контроллинга в «двери» предприятия. После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. На этой фазе еще рано говорить о начале внедрения контроллинга, правильнее считать это начальным этапом создания службы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем внедрять инструменты контролинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

система планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);

методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;

методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;

методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Контроллеры должны уметь «продавать» собственную продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контроллерами инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается.

) «Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этой фазе контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности.

Перечислим основные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия:

четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;

убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;

появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;

проявление со стороны «клиентов» (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;

готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга протекает достаточно долго: 2-3 года. Продолжительность фазы «выживания» во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять «прозрачный» менеджмент.

Объективная информация относительно эффективности деятельности подразделений предприятия, продажи продуктов и т.п., поставляемая менеджерам службой контроллинга, может вызывать раздражение у руководителей соответствующих служб. Это может привести к замедлению процесса адаптации системы контроллинга, а в экстремальных ситуациях и к фактическому отстранению подразделения контроллинга от участия в реальном управлении. Известны ситуации, когда номинально подразделение контроллинга на предприятии существует, но его деятельность не выходит за рамки разработки методик, инструкций и положений, которые «складываются на полку».

) Упрочение позиций. О наступлении этой фазы свидетельствуют следующие признаки:

удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет;

появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций;

становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров;

руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров;

служба контроллинга получает боле высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, расширяется спектр решаемых задач;

контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров;

на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроллинга.

Появление перечисленных выше признаков говорит о том, что произошло упрочение позиций системы контроллинга: организационно и инструментально создана служба контроллинга, а система контроллинга получила признание и распространение в подразделениях предприятия.

) Рост значимости и объема функций контроллинга. Для многих предприятий наступление этой фазы в развитии контроллинга - вероятная, но еще достаточно отдаленная перспектива. Тем не менее, анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях индустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста:

контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период;

контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например контроллинг распространяется в функциональных подразделениях: возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и т.п.;

налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия;

в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга.

1.2 Организационные основы контроля, планирования и системы учета на предприятии

Организация контроля предполагает предварительную оценку контролируемости управляемых объектов. Для этого они должны удовлетворять хотя бы одному из нижеследующих принципов.

Контроль состояния системы (Рисунок 1) возможен, если существует возможность выбора управляющего воздействия, позволяющего переводить систему из любого начального состояния в произвольное, заранее заданное состояние.

Возмущающее воздействие

Вход Выход

Рисунок 1. Контролируемая система

Контроль результата функционирующей системы может быть организован, если существует возможность выбора управляющего воздействия, позволяющего привести систему в такое конечное состояние, при котором обеспечивается заранее заданное произвольное значение выхода.

Наблюдаемость контролируемой системы возможна, если по реакции на выходе системы в заданном промежутке времени и при заданном управляющем воздействии можно определить начальное состояние.

Важнейшими инструментами организации контроля на предприятии являются надзор и инспекция.

Надзор - разновидность способов организации контроля. Он представляет собой наблюдение с целью проверки соответствия выполняемых работ утвержденным законам, правилам, требованиям, предписаниям, инструкциям и т.п. Надзор может быть внутриведомственным, техническим, прокурорским, санитарным, пожарным, правил техники безопасности и т.д.

Надзор устанавливает соблюдение утвержденных требований. Например, если руководитель не проследил за тем, чтобы каждый работник на предприятии ознакомился с правилами безопасности на рабочем месте, и оказалось, что кто-то не сделал этого и не внес соответствующую запись в журнал, а потом произошел несчастный случай, и кто-то пострадал, то ответственность за произошедшее несет именно руководитель. Определенное значение имеет надзор за соблюдением соотношения численности управляющего персонала и подчиненных, соотношения их заработной платы, наблюдение за такими показателями, как коэффициент текучести кадров, процент прогулов, исполнение графиков работ, табели выхода на работу, продолжительность нахождения на рабочих местах, гендерная либо межнациональная пропорция, перемещение оборудования и ценностей за пределы предприятия и т.п.

Инспекция представляет собой другую форму организации контроля за соблюдением законодательных норм, правил, инструкций, директивных указаний, стандартов, нормативов и др. Для реализации возлагаемых на них задач инспекции наделяются соответствующими правами доступа к объектам надзора и сбора сведений об из состоянии. В случае обнаружения нарушения, инспекция в пределах своей компетенции и полномочий дает предписания об их устранении, устанавливает нарушителей и налагает на них дисциплинарную или иную ответственность. Инспекции различают по подчиненности, объему прав и полномочий. Инспекции создаются также непосредственно на предприятиях. Важная роль в них принадлежит инспектору по контролю.

Инспектор по контролю осуществляет контроль за своевременным исполнением приказов, поручений и распоряжений руководителя предприятия и вышестоящих органов. Проверяет соответствие подготавливаемых на предприятии проектов приказов и распоряжений документам вышестоящих организаций, проверяет ход их издания и доведение до конкретных служб и лиц. Заполняет контрольные карточки и ведет картотеку учета приказов, распоряжений и других документов, а также поручений, требующих контроля за их исполнением. Ведет оперативный учет прохождения документов. Информирует руководителя предприятия о состоянии их выполнения (невыполнения), определяет причины рассогласований.

Инспектор по контролю должен знать: основные положения Единой государственной системы делопроизводства; организацию делопроизводства на предприятии; формы и методы контроля по исполнению поручений; структуру предприятия и его подразделений; стандарты унифицированной системы организационно-распорядительной документации; правила внутреннего трудового распорядка; основы научной организации труда; правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей.

Стратегическое планирование, в процессе которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса, формирует рамки для оперативного планирования.

Оперативное планирование обеспечивает на базе стратегических целей выполнение соответствующих годовых (оперативных) планов, определяющих путь развития предприятия на короткий промежуток времени.

Плановые мероприятия и их количественные оценки в виде доходов и расходов предоставляют информацию для формирования бюджета.

Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет - это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления, часть процесса планирования, обеспечивающая формализацию планов. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Бюджет предприятия может рассматриваться в различном качестве:

экономический прогноз;

средство координации;

средство контроля; основа для постановки задачи (например, сокращение потребления ресурсов, изучение возможностей кредитования предприятия);

средство делегирования полномочий.

Бюджет создается в результате совместных усилий контроллера, ответственного за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, и менеджера подразделения с привлечением руководителей, ответственных за оперативную единицу (место возникновения издержек). Он должен быть всегда ориентирован на достижение целей предприятия и мотивацию менеджеров.

Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и сценариев будущего развития, поэтому отклонения плана и факта следует рассматривать не в целях поиска виновного, а в качестве импульсов для управления. Различные виды бюджета создаются вследствие различия в структурах предприятий и видах деятельности. Они требуют соответственно различных форм, образа действия и предоставления результата (Таблица 1).

Таблица 1. Виды бюджетов по уровням планирования

Уровень планированияВид бюджетаПредприятиеПлан по прибылям и убыткам Лан по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-балансПрофит-центрПлан по прибылям и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс План оборотаФункциональные подразделенияБюджет на рекламу Бюджет обеспечения материалами План запасов План производства продукцииПроектыБюджет освоения рынка Бюджет разработки проекта Бюджет строительстваМеста возникновения затратБюджет на материалы Бюджет на персонал

Контроллер или соответствующая группа подразделения контроллинга отвечает за процесс формирования бюджета (Рисунок 2) - систематическое планирование бюджета, подготовка и реализация процесса бюджетирования, использование единых методик и соблюдение временных рамок, подготовка разделов бюджета для утверждения менеджментом.

Рисунок 2. Последовательность планирования

Процесс планирования завершается представлением совместно разработанного бюджета руководству предприятия.

Контроллер в процессе планирования в зависимости от конкретных особенностей предприятий может выступать в разных ролях:

ответственный за методы и организацию работ;

координатор, ответственный за сроки исполнения планов и бюджета;

модератор и консультант, предлагающий услуги при поиске целей и путей решения проблем;

ответственный за связь стратегического и оперативного планирования;

интерпретатор бюджета в прозрачной и понятной форме;

ответственный за коммуникации.

Конечно, менеджер, а не контроллер несет ответственность за принятые решения: оп определяет, какие цели, какими средствами и какими способами нужно достичь, но контроллер разрабатывает для него способы и методы решений, заботится об их ясности для всех сотрудников организации.

Учетную систему организации контроля целесообразно представить как определенным образом упорядоченную и подчиненную внутреннему регламенту систему процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки информации об имуществе, источниках его формирования, финансовых и хозяйственных операциях организации, о затратах и результатах хозяйственной деятельности, а также передачи этой информации менеджерам (управленческому персоналу), осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения.

Об эффективности учетной системы можно судить по уровню достижения следующих семи показателей безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации: 1) наличие - отражение действительно существующих операций; 2) полнота - отражение всех реальных операций; 3) арифметическая точность - правильный подсчет всех операций; 4) разноска по счетам - правильный разнос всех операций по соответствующим бухгалтерским счетам; 5) формальная разрешенность - получение на каждую операцию общего или специального формального разрешения; 6) временная определенность - отнесение всех операций к надлежащему отчетному периоду; 7) представление и раскрытие данных в отчетности - правильное суммирование и обобщение всех данных, соблюдение установленных требований относительно порядка и объема раскрытия информации в отчетности.

При формировании системы учета требуется предусмотреть следующие моменты.

А) Организационную структуру учетных подразделений. Вопросы организационной структуры аппарата учета должны решаться на каждом конкретном предприятии с учетом внешних и внутренних факторов. При этом организационная структура должна соответствовать размерам предприятия, масштабу и специфике его бизнеса.

Б) Обязанности и полномочия работников, осуществляющих ведение учета и подготовку отчетности.

В) Формально установленные процедуры санкционирования хозяйственных операций. Должно быть обеспечено формальное разрешение и одобрение всех хозяйственных операций ответственными официальными лицами в пределах их полномочий.

Г) Организацию подготовки, оборота и хранения документов, отражающих хозяйственные операции; порядок отражения хозяйственных операций на счета бухгалтерского учета, подготовки периодической бухгалтерской отчетности.

Д) Качественное информационное обеспечение.

1.3 Принципы и признаки эффективности организации внутреннего контроля

Ключевым условием успешного функционирования систему внутреннего контроля организации является соблюдение принципов эффективности - основных правил, охватывающих контрольную деятельность в целом.

Принцип ответственности гласит: каждый субъект внутреннего контроля, работающий в организации, за ненадлежащее выполнение контрольных функций должен нести экономическую, административную и дисциплинарную ответственность. Ответственность должна быть формально установлена за выполнение каждой контрольной функции, ясно очерченной и формально закрепленной за конкретным субъектом. В противном случае субъект не будет в должной мере осуществлять контроль.

Принцип сбалансированности, неразрывно связанный с предыдущим, означает: субъекту нельзя предписывать контрольные функции, не обеспеченные средствами для их выполнения; не должно быть средств, не связанных той или иной функцией. При определении обязанностей субъекта контроля должен быть предписан соответствующий объем прав и возможностей и наоборот.

Принцип своевременного сообщения об отклонениях гласит: информация об отклонениях должна быть представлена лицам, уполномоченным принимать решения по соответствующим отклонениям, в максимально короткие сроки.

Принцип интеграции гласит: любой элемент управления не может существовать обособленно. Контроль необходимо рассматривать в корреляции с другими элементами, в едином контуре процесса управления. При решении задач, связанных с контролем, должны создаваться надлежащие условия для тесного взаимодействия работников различных функциональных направлений.

принцип соответствия контролирующей и контролируемой систем гласит: степень сложности системы внутреннего контроля должна соответствовать степени сложности подконтрольной системы. Успешно справиться с разнообразием в подконтрольной системе может только такое контролирующее устройство, которое само достаточно разнообразно. Необходимо, чтобы адекватность достигалась в главном, принципиальном, чтобы звенья системы внутреннего контроля могли гибко настраиваться на изменения соответственных звеньев системы объектов внутреннего контроля организации.

Принцип постоянства гласит: постоянное адекватное функционирование системы внутреннего контроля позволит вовремя предупреждать о возможности возникновения отклонений и своевременно их выявить.

Принцип комплексности гласит: объекты различного типа должны быть охвачены адекватным контролем; нельзя добиться общей эффективности, сосредоточив контроль только над относительно узким кругом объектов.

принцип согласованности пропускных способностей различных звеньев системы внутреннего контроля гласит: в различных сопряженных звеньях системы внутреннего контроля должно обеспечиваться согласование передачи данных. Смысл быстродействия компьютерной программы, контролирующей отпуск отваров на предмет соблюдения лимита, теряется, если «узким местом» оказывается скорость обмена информацией между отделом сбыта (коммерческим) и бухгалтерией или ввод данных вручную сотрудником, не имеющим должной подготовки.

Принцип разделения обязанностей гласит: функции между служащими распределяются таким образом, чтобы за одним человеком не были закреплены одновременно следующие функции: санкционирование операций с определенными активами, регистрация данных операций, обеспечение сохранности данных активов, осуществление их инвентаризации. Во избежание злоупотреблений и для эффективности контроля эти функции должны быть распределены между несколькими лицами.

Принцип разрешения и одобрения гласит: должно быть обеспечено формальное разрешение и формальное одобрение всех финансово-хозяйственных операций ответственными официальными лицами в пределах их полномочий. Без наличия формально установленных процедур санкционирования невозможно считать систему внутреннего контроля организации эффективной.

Все перечисленные выше принципы взаимосвязаны, порядок их сочетания зависит от конкретных обстоятельств.

От эффективности внутреннего контроля зависит эффективность функционирования хозяйствующих субъектов (экономических единиц), а эффективность функционирования хозяйствующих субъектов в совокупности - одно из условий эффективности всего общественного производства. В современных условиях внутренний контроль как управленческая функция должен осуществляться на всех уровнях управления. Система внутреннего контроля должна ориентироваться на:

) устойчивое положение организации на рынках;

) признание организации субъектами рынка и общественностью;

) своевременную адаптацию систем производства и управления организации к динамичной внешней среде;

) отсутствие избыточного контроля.

Глава 2.Организация процессов и системы контроллинга

2.1 Принципы, направления и функции управленческого контроллинга

Контроллинг как концепция поддержки системы управления послужила ответом на изменения внешних условий функционирования организаций (предприятий). Эволюция функций управления организацией с интегрированием их в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению. Так, например, планирование эволюционировало в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами - в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет - в систему контроля и регулирования. На рисунке 1 (См. Приложение, Рисунок 1) представлена пирамида контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.

Если оценивать современное состояние контроллинга, то большинство его систем обеспечивают на предприятии функциональность, соответствующую верхней части пирамиды (отделена на рисунке 1 линией). По сути дела, современный контроллинг работает со вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства (за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15-30%). В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии, где, по разным оценкам, заложен потенциал роста эффективности порядка 50-75%.

Цели контроллинга как направления деятельности непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. К ним относятся:

поддержка процесса планирования;

учет для целей управления;

контроль за реализацией планов, в том числе выявление и анализ отклонений;

оценка протекающих процессов и представление отчетности руководству;

Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.к. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечение информацией, контроля и адаптации. Таким образом, в рамках функций и задач контроллинга можно выделить методический, организационный, координационный и консультационный аспекты.

На объем реализуемых в организациях функций контроллинга влияют в основном следующие факторы:

экономическое состояние организации;

понимание руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;

размер организации (численность занятых, объем производства);

уровень диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;

сложившийся уровень конкуренции;

квалификация управленческого персонала;

квалификация сотрудников службы контроллинга.

Функции и задачи контроллинга в различных организациях имеют существенные отличия в зависимости от количества реализуемых функций и задач и от особенностей их реализации. В общем виде задачи контроллинга могут быть классифицированы по различным функциональным областям менеджмента.

) В области учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки и поддержания в дальнейшем системы ведения внутреннего учета, получения информации о протекании технологических процессов. Важным является подбор или разработка методов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Основные задачи в сфере учета:

сбор и обработка информации;

разработка и ведение системы внутреннего учета;

унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.

) В области планирования поддержка процесса заключается в формировании и развитии системы комплексного планирования, разработке методов планирования, определении необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), обеспечивает координацию отдельных планов по времени и содержанию, проверку составленных планов на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия.

Основные задачи контроллинга в области планирования:

информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);

формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования;

установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;

координация процесса обмена информацией;

проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;

координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;

составление сводного плана предприятия.

) В области контроля и регулирования контроль за реализацией планов предполагает разработку методов ведения контроля, определение места его проведения и объем. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контроля и содержание контрольных операций. Далее проводится анализ отклонений с выяснением причин их появления. По результатам анализа вырабатываются предложения по уменьшению отклонений.

Основные задачи контроля и регулирования:

определение параметров, контролируемых во временном и содержательном разрезах;

сравнение плановых и фактических показателей для измерения и оценки степени достижения цели;

определение допустимых границ отклонений величин;

анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.

) В области информационно-аналитического обеспечения руководства в задачи контроллинга входят разработка архитектуры информационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений аналитической информации.

Основные задачи данного направления:

разработка архитектуры информационной системы;

стандартизация информационных носителей и каналов;

предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;

сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;

разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;

консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;

обеспечение экономичности функционирования информационно-аналитической системы.

) Специальные функции и задачи. В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития организации (предприятия) в рыночных условиях.

В каждом отдельном случае даже основные функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый перечень наиболее часто встречающихся специальных функций и задач контроллинга, представленный ниже:

сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы;

сравнение с конкурентами;

обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;

проведение калькуляции для особых заказов;

расчеты эффективности инвестиционных проектов.

2.2 Основы построения учета на предприятии

Типовая система бухгалтерского учета ориентирована, прежде всего, на внешнюю отчетность, а система управленческого учета предназначена для решения внутренних задач управления предприятием. Сравнение системы финансового (бухгалтерского и налогового) и управленческого учета представлено в таблице 1 (См. Приложение, Таблица 1).

В менеджменте учет представляет собой сбор, регистрацию и обобщение всей информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений. По оценке западных специалистов, именно на постановку и ведение управленческого учета тратится до 90% времени и ресурсов, в то время как на традиционный финансовый учет уходит только оставшаяся часть. Параллельные информационные системы, как правило, нерентабельны и не всегда информативны из-за сбоев в повторном учете, поэтому возникает потребность в интегрированной системе учета.

Для того чтобы управлять, надо контролировать различные компоненты бизнеса: труд, ценообразование, рентабельность, распределение ответственности и др. Тенденция управленческого учета - охват всех сторон бизнеса. Отличительным признаком управленческого учета в системе контроллинга, который необходимо учитывать при создании информационной системы (ИС), является интегрированность. Можно выделить вертикальную и горизонтальную интеграцию.

Горизонтальная интеграция предполагает сопоставимость данных в учетных блоках.

Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений: план - организация выполнения плана - учет - контроль - анализ - регулирование. Естественно, учетный компонент - лишь одна из сторон этой интеграции.

Поскольку узловым моментом в интеграции является сопоставление затрат и доходов, то наиболее важными становятся операции управления доходами, управления расходами и управления результатами через влияние как на доходы, так и на расходы. Вертикальная интеграция является непосредственным отражением концепции контроллинга и должна быть отражена как в организационной структуре службы контроллинга, так и в архитектуре информационной системы предприятия.

Практическая реализация управленческого учета служит основой для решения ряда задач управления предприятием, предусматривающих:

оперативный сбор (мониторинг) информации в рамках действующей на предприятии информационной системы;

анализ текущего состояния в сопоставлении с планируемыми характеристиками по выбранной номенклатуре показателей

представление информации для руководства в целях подготовки оперативных и долговременных решений;

адаптивное планирование деятельности предприятия.

Выделяют ряд специфических принципов, характерных для системы управленческого учета:

учет непрерывности деятельности предприятия;

использование единых единиц измерения в планировании и учете;

оценка результатов деятельности структурно-организационных элементов предприятия - центров ответственности;

комплексное использование информации;

преемственность использования информации;

многократное использование информации;

периодичность планирования и учета, отражающая производственные и коммерческие циклы предприятия;

полнота и аналитичность предоставляемой информации;

бюджетный (сметный) и/или нормативный контроль величины затрат.

Переход к полномасштабному управленческому учету предусматривает учет не только на уровне предприятия в целом, но и на уровне отдельных функциональных и структурных подразделений в рамках системы контроллинга.

Для построения целостной системы учета для целей управления необходима структуризация учета.

Управленческий учет призван обеспечить расшифровку доходов, затрат, прибыли и в конечном итоге показателей рентабельности в разрезе организационных единиц предприятия, продуктов, услуг, клиентов и т.д. Система кодификации управленческого учета строится на основе иерархического классификатора направлений учета. По выбранным срезам анализа осуществляется суммирование по соответствующим признакам классификатора. Сочетание нескольких признаков обеспечивает возможность реализации сложных запросов.

Система учета затрат для целей управления должна дать ответ на ряд вопросов (Рисунок 3).

Основные классификации и группировки затрат, используемые для целей управления, приведены на рисунке 2 приложения (См. Приложение, Рисунок 2). Возможны и другие классификации.

Рисунок 3. Элементы системы учета затрат

При создании классификации затрат в системе управленческого учета следует помнить, во-первых, что классификации существуют не сами по себе, а преследуют определенные цели, являясь базой анализа и принятия решений. Например, разделение затрат на текущие и капитальные позволяет выделять соответствующие лимиты подразделениям, а также управлять приоритетами программ развития и устанавливать связь между отдельными целевыми программами. Во-вторых, должны быть четко определены затраты, относящиеся к тем или иным категориям в рамках классификации и группировки, иначе может возникнуть неоднозначность толкования. Так, иногда задаются классификацией «основные - косвенные», не оговаривая однозначно критерий отнесения к той или иной категории. При этом в различных подразделениях эта классификация может быть истолкована по-разному: для одних критерием станет отношение к техпроцессу, для других - отнесение на объект учета (продукт, услугу). В частности, затраты на крепежные детали, используемые при изготовлении продукции и отпускаемые в цех по весу, могут быть отнесены в процессе учета к любой из названных выше категорий, так как они являются одновременно и основными, и косвенными затратами.

Учет затрат может вестись в разрезе всего предприятия и по отдельным его подразделениям. Данные о затратах могут собираться по разнообразным объектам. Схема организации управленческого учета может иметь различную степень детализации и включать, например, учет по рынкам, клиентам, подразделениям, продуктам, типам сделок, отдельным сделкам. Могут учитываться только прямые затраты по объекту, может проводиться распределение затрат, т.е. отнесение всех понесенных затрат к определенным объектам затрат.

В зависимости от целей создания системы управленческого учета, потребностей в информации и возможностей ее сбора, переработки и анализа, на предприятии могут присутствовать разные виды учета затрат (Рисунок 4).

КритерийВариант учета и калькулированияОбъект учетаПо видам затратПо местам возникновения затратПо продуктамПо регионамДругоеПолнота включения в себестоимостьПолная калькуляцияЧастичная калькуляцияПроисхождение данныхФактические затратыПлановые затратыНормативные затратыЦель учетаДанные для контроляДанные для планированияТип производстваПроцессное калькулированиеПозаказное калькулированиеРисунок 4. Виды систем учета затрат

Практически для каждого предприятия формируется своя уникальная система управленческого учета, представляющая собой комбинацию различных видов учета затрат.

Например, на предприятии с небольшим ассортиментом выпускаемой продукции массового потребления система управленческого учета может включать учет затрат по видам, полную калькуляцию на основе нормативных данных для целей контроля с использованием метода процессного калькулирования.

Для работы с аналитическими данными все большую популярность приобретает концепция информационного хранилища, особенностью которой являются:

ориентация учета на предметную область, предусматривающая сбор данных о некотором предмете (бизнес - объекте) в согласованной, единой (несмотря на различные источники) и удобной для использования в управленческом анализе форме;

интегрированность, означающая согласованное хранение данных в едином общефирменном хранилище;

неизменность после внесения данных в информационное хранилище и доступность только в режиме чтения;

поддержание хронологии и соответствующей структуризации за длительный период (обычно за несколько лет).

В информационном хранилище, как правило, предоставлены не первоначальные оперативные данные, а определенным образом обработанная информация.

Система управленческого учета может быть построена с различным объемом реализуемых функций: от простейшего варианта (контроль ключевых параметров хозяйственной деятельности и сигналы о неблагоприятных изменениях) до интегрированной системы контроля и оптимизации различных типов хозяйственных операций предприятия.

Создание системы управленческого учета предприятия предусматривает несколько этапов.

) Системно-организационный этап.

выделение совокупности решаемых управленческих задач.

анализ информационных потоков, отражающих течение бизнес - процессов по выбранным задачам, и важнейших взаимосвязей между ними.

проектирование принципиальной схемы документооборота в создаваемой системе управленческого учета.

определение направлений изменения регламентов в связи с созданием системы управленческого учета.

) Структуризация информационных потоков.

формирование перечней рассматриваемых показателей в привязке к уровням управления.

определение объемов собираемой информации, частоты сбора и объемов передачи данных в другие центры ответственности.

) Регламентация информационных потоков.

формирование проектов регламентов обработки управленческой информации: по общим ресурсам; в рамках положений об управленческих подразделениях; в рамках должностных инструкций.

разработка регламента учета включает: формирование структуры доходов и расходов по уровням предоставления информации; классификацию статей доходов и расходов с анализом представления их в бухгалтерском учете по существующему состоянию и предлагаемой модифицированной номенклатуре и структуре характеристик для определения показателей, обеспечивающих анализ финансовой деятельности и управление; предложения по системе управленческого учета, согласование, утверждение и развитие классификатора используемых учетных документов и их корреспонденции.

) Постановка процедур обработки информации.

определение содержания обработки информации в центрах ответственности.

разработка методического обеспечения процедур обработки информации.

согласование методического обеспечения и процедур обработки информации.

) Регламентация процедур подготовки информации для принятия решений.

определение и разработка методического обеспечения обработки информации в системе управленческого учета.

составление и утверждение форм предоставления данных менеджерам компании.

Реализацию перечисленных выше этапов необходимо осуществлять при тесном взаимодействии менеджеров предприятия, контроллеров и специалистов в области информационно-коммуникационных технологий.

2.3 Общие подходы и инструменты финансового контроллинга в деятельности предприятия

Основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности. В соответствии со своей сервисной функцией в сфере финансового управления предприятием финансовый контроллинг (ФК) обеспечивает:

участие в формировании специфических для предприятия источников финансирования, стратегий финансирования и мероприятий по финансированию с учетом всех планов;

составление укрупненных планов - балансов и отчетов и прибылях и убытках, участие в формировании долго- и краткосрочных финансовых планов;

текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей;

составление финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям.

Главная идея этих мероприятий заключается в том, чтобы, стремясь к цели «поддержание финансового равновесия» сотрудники финансового подразделения мыслили в категориях «план - факт».

Среди задач ФК следует отметить:

обеспечение текущей и поддержание структурной ликвидности, поддержание и финансирование ликвидных резервов;

согласование финансового и внутреннего производственного учетов, с тем чтобы, например, последствия введения новых продуктов или расширения рынка проявились не только в расчетах результата, но и в плане-балансе и отчете о прибылях/убытках;

анализ взаимосвязи между внутренними и внешними (для предприятия) сферами с помощью бюджетирования как инструмента управления имеющимися (финансовыми) ресурсами на уровне отдельных источников успеха (например, групп продуктов);

использование на практике финансово-экономических показателей.

Основные усилия контроллеров в рамках указанных подзадач концентрируются в фазах планирования и контроля.

В зависимости от продолжительности планового периода различают кратко-, средне- и долгосрочное планирование.

В случае долгосрочного финансового планирования речь идет об относительно грубом планировании, информационная точность которого тем меньше, чем длительнее плановый период. Такое планирование тесно связано с инвестиционным планированием.

Долгосрочное финансовое планирование дополняется среднесрочным, которое предусматривает уточнение планируемых выплат и поступлений, их объемов и сроков. Подходящим плановым инструментом в этом случае становится ретроспективный расчет финансовых потоков.

Более точное планирование выполняется в рамках краткосрочного детализированного финансового плана с плановым периодом 3-12 месяцев. Если плановый период равен одному году, то планирование может осуществляться в форме скользящего помесячного (или поквартального) планирования.

Как известно, целью структурного поддержания ликвидности является сохранение для предприятия возможности финансирования своей деятельности путем привлечения заемного или собственного капитала. Потенциальные кредиторы и собственники оценивают предприятие, как правило, с помощью финансовых показателей, например коэффициентов ликвидности, рассчитываемых на основе информации, почерпнутой из ежегодных документов внешней отчетности. В связи с этим предприятие должно учитывать такие ожидания и отражать их при долгосрочном финансовом планировании. Отдельные финансовые показатели приобрели нормативный характер и стали «правилами финансирования». Финансовый контроллинг должен следить за тем, чтобы предприятие в своей деятельности придерживалось правил. Иногда нормативные коэффициенты оговариваются в договорах кредитования.

Конкретные значения финансовых коэффициентов для предприятий разных отраслей несколько различаются. Могут быть использованы следующие балансовые соотношения и соответствующие им нормативные значения:

) (собственный капитал/заемный капитал) ? 0,5

(собственный капитал /сумма баланса) ? 0,33;

) (собственный капитал/основной капитал) ? 0,5;

) долгосрочный капитал/долгосрочно связанное имущество) ? 1;

) (быстрореализуемый оборотный капитал/краткосрочный заемный капитал) ? 0,5;

) (оборотный капитал/краткосрочный заемный капитал) ? 1.

Если инвестиционная деятельность предприятия и финансовая в долгосрочном плане должны структурно уравновешивать друг друга, то плановое долгосрочное (внутреннее и внешнее) финансирование должно определять величину долгосрочных инвестиций.

Финансовый контроллинг в согласовании с владельцами заемного капитала должен планировать и контролировать структуру баланса. Это позволяет оценивать финансовые возможности предприятия и на ранних стадиях распознавать потенциальную готовность кредиторов предоставить заемный капитал. При недостаточном использовании возможностей долгосрочного финансирования финансовый контроллинг может инициировать развитие и планирование дополнительных долгосрочных инвестиций. Если возможности финансирования полностью исчерпаны, следует увеличить собственный балансовый капитал и/или резервные фонды при улучшении прибыльности предприятия за счет внутреннего финансирования.

ФК на основе плана - баланса обеспечивает предприятию структурное финансовое равновесие и в случае его нарушения своевременно осуществляет необходимые корректирующие мероприятия.

Однако планирование структуры баланса не может показать, находятся ли в равновесии долгосрочные поступления и выплаты в сфере оборота инвестиций и долгосрочного финансирования для того же планируемого периода. Для этого необходимо дополнить долгосрочное балансовое финансирование глобальным частичным финансовым планированием, ориентированным на потоки платежей.

Предпосылкой для долгосрочного глобального планирования наряду с балансовым долгосрочным планированием инвестиций и финансов должен служить долгосрочный глобальный план результатов деятельности предприятия. В нем сопоставляются планируемые выплаты и поступления (включая проценты и налоги) потоков платежей от долгосрочной инвестиционной и финансовой деятельности, а также выплата дивидендов. В нем фиксируются важнейшие промежуточные величины текущего избытка платежей. Эти величины дополняются поступлениями и выплатами, не связанными с производственным процессом. Результат - общий текущий избыток платежных средств. Cash flow (КФ) - идеальная получаемая непосредственно из финансового плана и наиболее информативная величина, используемая для характеристики возможностей внутреннего финансирования предприятия, для будущего потенциала ликвидности и для кредитной привлекательности.

Величина избытка платежей используется для расчета следующих коэффициентов:

Для обеспечения текущей ликвидности долгосрочное финансовое планирование должно быть дополнено средне- и краткосрочным финансовым планированием, ориентированным на поток платежей. При этом финансовый контроллинг в рамках его координационной функции должен обеспечить подходящие плановые и контрольные инструменты, соответствующие формальным и содержательным требованиям, предъявляемым к финансовому планированию. Формальные требования включают:

обзорность, достигаемую целесообразным разделением позиций плана;

брутто-принцип, т.е. недопустимость сальдирования различных по качеству требований и обязательств, особенно с различными сроками платежей.

Финансовый план - центральный объединяющий план, выполняющий интегрирующую функцию. Финансовый контроллинг с помощью финансового плана может помочь заранее распознать возможные «узкие места».

При составлении финансового плана целесообразно придерживаться предлагаемого ниже разбиения на секторы планирования.

Оборот.

.Текущие внешние для предприятия платежи.

.Инвестиционная деятельность.

.Платежи, связанные с заемным финансированием.

.Платежи от неосновной деятельность.

.Налоговые платежи.

Прочие платежи.

В функции ФК включается и финансовый контроль, который предусматривает три основных направления: - оценку планов на реализуемость; - корректировку планов; - повышение качества планов.

Финансовый контроллинг используется в первую очередь как инструмент анализа баланса и отчета о прибылях/убытках. Рассмотрим кратко некоторые инструменты финансового контроллинга, представляющие перспективный интерес.

) Анализ работающего капитала (PK, Working Capital). Величина РК складывается из стоимости оборотного капитала за вычетом краткосрочного заемного капитала. РК показывает, какая доля оборотного капитала используется для покрытия долгосрочных обязательств. Эта величина должна быть положительной.

Дополнение к этой величине является коэффициент Quick Ratio, представляющий отношение ликвидных средств к краткосрочным обязательствам, показывающий степень покрытия задолженности.

) Финансовая «паутина». С помощью этого инструмента графически поясняется связь между различными целями финансового контроллинга. На вертикальной оси откладываются показатели оборота, выступающего в качестве важнейшего источника финансирования. Сопоставление оборота с другими величинами (например, с прибылью после налогообложения) формирует другие показатели (например, рентабельность оборота). В итоге показатели «ткут» паутинообразную сеть (Рисунок 5).

Рисунок 5. Финансовая «паутина»

Характерно, что верхняя часть финансовой паутины отражает схему ROI с двумя ее итоговыми показателями: оборотом капитала и рентабельностью оборота. Таким образом, устанавливается связь с общим контроллингом результативности. Основное преимущество финансовой паутины - визуализация важнейших целевых отношений.

) Баланс движения средств и финансовый план. С помощью тиоповой расчетной схемы планируются конкретные платежи по сделкам и осуществляется анализ отклонений. Финансовый план может быть более подробным и ориентироваться на источники результата. При этом в плане выделяются платежи, влияющие на результат, и нейтральные. Такой подход дает возможность интегрировать финансовое планирование и планирование результата.

Баланс движения средств учитывает происхождение средств и их использование. Степень детализации отдельных позиций для получения полезной информации не должна быть обязательно высокой.

Глава 3. Функции, задачи и инструменты контроллинга функциональных областей деятельности предприятия (на примере ОАО «Кондитерского концерна Бабаевский»)

3.1 Краткая характеристика ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский»

менеджмент контроллинг управленческий планирование

ОАО "Кондитерский концерн Бабаевский" - старейшее кондитерское предприятие России, было основано в 1804 году. С 1880 года было известно в России и за ее пределами как "Товарищество А.И. Абрикосова Сыновей". Лауреат многих Всероссийских выставок, с 1899 года получило название "Поставшик Двора его Императорского Величества". В 1990 году оборот Товарищества составил 2,5 млн. рублей. В 1922 году было переименовано в Кондитерскую фабрику имени П.А.Бабаева и становится крупным производителем карамели, ириса и монпансье, а после Великой Отечественной войны производит шоколад, шоколадные конфеты, а также полуфабрикаты. Сегодня "Кондитерский концерн Бабаевский" входит в состав крупнейшего российского холдинга "Объединенные кондитеры <#"justify">Достижения и награды кондитерского концерна "Бабаевский":

Высокое качество кондитерских изделий концерна подтверждают многочисленные призы и награды на выставках и конкурсах.

Целью деятельности Концерна является получение прибыли от реализации основных направлений деятельности в интересах как Концерна в целом, так и каждого из его акционеров.

Видами деятельности Концерна являются:

1. производство, хранение и реализация кондитерских изделий;
2. производство, хранение и реализация прочих товаров народного потребления;
3. производство, хранение и реализация продукции производственно-технического назначения;
4. осуществление и реализация научных и прикладных разработок в области техники, технологии, экономики и организации производства;
5. разработка новых видов кондитерских изделий, новых технологий их производства, реализация «ноу-хау» в области кондитерского производства;
6. торгово-посредническая деятельность;
7. инвестиционная деятельность;
8. внешнеэкономическая деятельность.

Все виды деятельности могут осуществляться как на территории России, так и за рубежом.

Система контроллинга в Концерне - это подсистема системы управления предприятием. Основными функциями подсистемы являются:

подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений, методическое обеспечение решения управленческих задач;

подготовка решений по «трансформации», перепроектированию или совершенствованию самой системы управления, а также производственной системы и информационной системы предприятия исходя из условий изменения внешней среды и возможных изменений целей и стратегии предприятия;

координация работы функциональных подразделений предприятия при решении задач управления.

Функции контроллинга в Концерне выполняет аналитическая служба, которая подчиняется Совету директоров. В состав аналитической группы входят 6-8 сотрудников Концерна, специализацией которых являются следующие области знаний:

маркетинг и стратегическое планирование;

финансовый анализ;

управленческий учет;

моделирование бизнес-процессов;

управление запасами, логистики;

управление проектами.

3.2 Контроль производственных запасов и надежности поставщиков сырья

Для заключения договора поставки с ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский» (далее Концерн), поставщики должны пройти квалификационный отбор. Для прохождения квалификационного отбора поставщик должен предоставить нотариально заверенные копии следующих документов:

·Выписку из ЕГРЮЛ со сведениями о юридическом лице;

·Копии учредительных документов;

·Копию устава (полностью);

·Свидетельство о постановке на учет юридического лица в налоговом органе (ИНН);

·Копию лицензии (сертификата), если в соответствии с законодательством деятельность подлежит лицензированию, а продукция - обязательной сертификации;

·Копию бухгалтерского баланса (форма № 1) и отчета о прибылях и убытках (форма № 2) с отметкой налогового органа на последнюю отчетную дату;

·Приказ о назначении Генерального директора;

·Копию паспорта Генерального директора;

·Анкету юридического лица <#"justify">В Концерне для оценки надежности поставщиков сырья контроллерами применяется методика комплексного контроля поставщиков, которая позволяет из множества потенциальных поставщиков сырья отобрать наиболее надежных для установления длительных хозяйственных связей с ними.

Данная методика также позволяет предотвращать случайные поставки от неблагонадежных поставщиков. Она построена на основе балльной оценки факторов, определяющих надежность поставщиков по ряду показателей, в комплексе охватывающих все стороны процесса поставки и качественные характеристики сырья.

Комплексная оценка влияния поставщика определяется суммой баллов по каждому показателю. Поскольку каждый фактор оказывает различное влияние на надежность поставщика, то в суммарной оценке предусмотрены корректировочные коэффициенты, определяющие ранг факторов. Величина корректировочных коэффициентов устанавливается экспертным путем с привлечение специалистов отдела маркетинга и службы контроллинга. Для заключения договора с новыми поставщиками специалистами установлены следующие коэффициенты ранга:

Рф1 - коэффициент фактора №1 - 0,5;

Рф2 - коэффициент фактора № 2 - 0,2;

Рф3 - коэффициент фактора №3 - 0,2;

Рф4 - коэффициент фактора №4 - 0,1.

С учетом изложенного, комплексная оценка надежности поставщика определяется следующим образом:

Ок = Рф1*Ф1 + Рф2*Ф2 + Рф3*Ф3 + Рф4*Ф4,

Где Рф - ранг соответствующего фактора надежности; Ф - соответствующий фактор надежности поставщика; Ок - комплексная оценка надежности поставщика.

Специалистами для каждого фактора установлена оценка в диапазоне от 0 до 5 баллов. Таким образом, поставщик может максимально набрать 20 баллов, а минимально 0 баллов. Полученные результаты сводятся в таблицу (См. Приложение, Таблица 3).

Из указанной таблицы видно, что поставщики с номерами 1 и 3 набрали достаточное количество баллов, чтобы считаться надежными. С ними Концерн будет устанавливать длительные взаимоотношения и разработку перспективных планов взаимодействия.

Поставщик № 2, набравший 13,85 баллов, требует более детального изучения его деятельности. При данном рассмотрении, специалистами контроллинга выявлено, что более высокие показатели те, которые имеют наиболее высокий ранг (т.е. 1,2 и 3). Значит, поставщика 2 можно также впоследствии отнести к первой категории - надежный.

Что касается производственных запасов Концерна, то контроллерами используется концепция «Рачительного производства», которая сосредоточена на контроле устранения напрасных расходов. Производительными затратами считаются только такие, которые позволяют производить Концерну то, что потребитель хочет купить. По результатам такого контроля Концерн реструктурировал основу производственной линии, сорганизовывая менеджеров и служащих в продуктовые команды.

Особую роль в процедуре рачительного производства в Концерне выполняет детальный контроль протяженности перемещения, скорости и непрерывности потока, в котором происходит преобразование сырья в продукт для каждого кондитерского изделия. Было изменено физическое расположение людей и оборудования, вовлеченных в процесс. Фабричные этажи были разбиты на отдельные ячейки. Таким образом, уменьшилось расстояние, которое должна пройти продукция. Где раньше были отделы разработки, планирования и обслуживания клиента, в Концерне были созданы команды специалистов из каждой области, включенные в команду, ответственную за бизнес определенных изделий (шоколадные конфеты, карамель и др.).

В их работе особое значение придается соблюдению 5 S принципов, обеспечивающих устранение бесполезных затрат, связанных с беспорядком и дезорганизацией:

Seiri (организованность) - отделение необходимых предметов от ненужных и отказ от ненужных;

Seiton (опрятность) - аккуратно размещать и идентифицировать предметы для простоты использования (место для всего и все на месте);

Seiso (чистота) - всегда наводить порядок; поддерживать опрятность и чистоту - чтобы полностью очистить свое рабочее место;

Seiretsu (чистоплотность) - постоянно соблюдать 3S, упомянутые выше. Содержать рабочее место в чистоте, без мусора;

Shitsuke (дисциплина) - прививать рабочим привычку всегда следовать указанным принципам.

3.3 Контроль эффективности использования оборудования

Для предотвращения потерь, возникающих в процессе эксплуатации оборудования, контроллерами Концерна используется «Общая эксплуатационная система» (ОЭС). Она определена японскими разработчиками как «эксплуатация оборудования всеми служащими через деятельность малых групп».

В соответствии с ОЭС контроль фокусируется на исключении шести видов потерь, возникающих при функционировании системы и объединенных в три следующие группы.

Потери времени:

) Остановки, связанные с незапланированными сбоями.

) Время подналадки.

Потери скорости:

) Холостой ход линии из-за блокировки работы дтчиками при сокращении подачи сырья и т.д.

) Несоответствие расчетной и реальной производительности оборудования.

Потери от дефектов:

) Возникновение и воспроизводство дефектов в самом процессе.

) Сокращение выработки в период между запуском оборудования и выходом на проектные нагрузки.

ОЭС позволило свести к нулю неполадки и дефекты. Благодаря этому эффективность использования оборудования возросла, уменьшились издержи и производственные запасы, выросла производительность. Уровень эффективности использования оборудования в Концерне повышается ежегодно. Количество непредусмотренных остановок оборудования уменьшается с 1000 до 20 случаев в месяц; эффективность использования оборудования выросло на 50%, доля некачественных изделий в общем объеме продукции снизилась с 1,0 до 0,1%; коэффициент рекламации со стороны покупателей сократился на 25%; издержки на обслуживание оборудования уменьшились на 30%; наличный производственный запас уменьшился наполовину, и на столько же увеличилась производительность (измеренная чистой продукцией).

Кроме этого, для обеспечения бесперебойной эксплуатации основного технологического и вспомогательного оборудования, инженерных сетей и производственных помещений в 2011 году приобретено и введено в эксплуатацию порядка 300 единиц оборудования.

В 2011 году произведен большой объем работ, основными направлениями которых стали решение вопросов по энергообеспечению всей производственной площадки и увеличение производственных мощностей предприятия с учетом конъюнктуры рынка. Были проведены следующие работы:

Первый этап реконструкции котельной с монтажом и пуско-наладкой первого и второго комплектов оборудования.

Реконструкция электроподстанций для получения дополнительной мощности на 1800 кВА.

Полная реконструкция галереи для подачи сырья со склада в шоколадный цех (для обеспечения строительства площадки № 4).

Пуск в эксплуатацию нового холодильно-компрессорного цеха и демонтаж оборудования и аммиачной станции в старом ХКЦ.

Строительство эстакады для монтажа инженерных коммуникаций и подачи тепло- , водо- и пароснабжения для предприятия.

Проведен большой объем работ, связанных с пуском линии «Вдохновение-2» в карамельном цехе, который включал в себя работы по обвязке оборудования трубопроводами, монтаж сырьевых трубопроводов, монтаж, наладка и пуск в эксплуатацию формомоечной машины.

В шоколадном цехе проведен большой комплекс работ по монтажу и пуску в эксплуатацию второй линии формовочного шоколада фирмы «Бюллер», увеличение производительности линии №1 фирмы «Бюллер» для производства шоколадной глазури, монтаж и переобвязка инженерных коммуникаций и пуск в эксплуатацию машины фирмы «Бюллер» для производства тертого ореха. Все эти мероприятия значительно расширили технические возможности цеха.

В конфетном цехе на линии «Визит-2» смонтирована и пущена в эксплуатацию система вентиляции и кондиционирования.

В ремонтно-строительном цехе смонтирована и сдана в эксплуатацию система аспирации.

3.4 Автоматизация контроллинга над распределением ресурсов производства

Управление Концерном часто рассматривается в терминах ресурсного подхода. Согласно ему основной задачей контроллера является привлечение, распределение и контроль над ресурсами организации. Традиционно выделяют пять типов основных ресурсов: люди; деньги; сырье и материалы; оборудование и прочие средства производства; информация и технологии.

Центральное место в системе контроллинга занимает сама аналитическая служба Концерна, обладающая основным ресурсов системы контроллинга - аналитиками, имеющими необходимые знания и умения для реализации основных функций системы контроллинга.

Пять остальным подсистем - это программно-методические комплексы, которые используют аналитики для подготовки управленческих решений. Эти подсистемы состоят из набора инструментов, методик, регламентов, документов, баз данных, программных продуктов (стандартных и собственной разработки), позволяющих своевременно и на основе достоверных данных (фактов) решать задачи системы контроллинга на предприятии, которые можно объединить в пять основных блоков:

блок задач подготовки решений по стратегическому планированию - задачи формулирования миссии, определения цели развития, стратегии достижения цели, разработки системы сбалансированных показателей;

блок задач подготовки решений по финансовому планированию (бюджетированию) в Концерне - задачи разработки регламента бюджетирования на предприятии, координации работ подразделений предприятия в процессе разработки финансового плана;

блок задач реинжиниринга бизнес-процессов - задачи совершенствования системы управления Концерном, системы документооборота, моделирования бизнес-процессов, рационализации оргструктуры;

блок задач подготовки решений по управлению ресурсами предприятия;

блок задач подготовки решений по инвестиционному развитию предприятия - задачи управления проектами.

Информационная система (ИС) управления ресурсами Концерна (укрупнено) включает три основных элемента (подсистемы):

технические средства, обеспечивающие работу ИС - сетевое оборудование, серверы, коммуникационное оборудование, персональные компьютеры и периферийные устройства (hard);

ИТ-службу, специалисты которой поддерживают работу ИС и участвуют в работах по ее совершенствованию и развитию;

программно-методическое обеспечение, используемое для решения задач управления предприятием (soft).

Одним из ключевым элементов ИС является комплекс используемого программного обеспечения (ПО). Предлагаемое в настоящее время на рынке стандартное ПА, к сожалению, не в полной мере может быть использовано для Концерна. Поэтому было принято решение о разработке собственного комплекса ПО. Его основными элементами являются перечисленные ниже продукты.

Программно-методическое обеспечение, разработанное специально для Концерна:

программа БД «Учет-Проект», используемая для решения задач финансового учета на всем предприятии;

программа БД «Упаковка», используемая для решения задач финансового и управленческого учета в производстве фирменной упаковки для кондитерских изделий (конфет ассорти, шоколада, подарочных наборов и др.);

программа ОРГО (в MS Access), используемая для оперативного контроля выполнения принимаемых в Концерне управленческих решений;

программы оперативного планирования, учета, контроля и диспетчирования (в MS Excel) в производстве;

программа по расчету цены заказов кондитерской продукции (в MS Excel);

программа среднесрочного планирования потребности в ресурсах;

программа по формированию технологических карт в производстве упаковки.

Стандартные программы:

программа «1С: Бухгалтерия» для бухгалтерского учета и отчетности;

программа «Консультант +», система правовой документации;

CRM-система учета взаимоотношений с заказчиками;

система электронного документооборота;

программа штрихового кодирования продукции.

В Концерне также разработан комплекс руководств, инструкций, регламентирующих процессы работы сотрудников в ИС. В качестве преимущества созданной в Концерне ИС управления ресурсами, можно отметить ее гибкость. В частности, при введении в действие новых производственных участков, новых технологических маршрутов, появлении новых версий или вариантов стандартных программ Концерн имеет возможность быстро, в течение 1-2 недель доработать собственное ПО и перенастроить всю ИС.

Информационная система и система контроллинга на ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский» обеспечивают достоверность управленческой информации, высокое качество и своевременность принимаемых в Концерне управленческих решений.

Заключение

Подводя итог работы, можно сделать следующие выводы.

Опыт успешно функционирующих и развивающихся предприятий показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на желания клиентов, а с другой - постоянно повышать результативность работы самого предприятия. Совместить эти два требования непросто. Необходима модель построения организационной структуры управления, позволяющая выигрывать как клиентам, так и предприятию. Если в недавнем прошлом на первом месте стояло производство продуктов, то теперь эту позицию занимают клиенты: надо не искать под новый продукт клиентов, а заранее адаптировать его к желаниям потребителей.

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе.

Деятельность оперативного контроллинга направлена на оказание помощи менеджерам в достижении запланированных результатов, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли.

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента. Служба контроллинга выступает в качестве посредника между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.

В организациях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга.

Предпосылкой появления ССП было стремление руководства компаний к усилению управленческой функции за счет органического согласования интересов разных групп - акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Для того чтобы реализовать подобную многовекторную политику управления большим бизнесов, нужно было иметь комплексную систему стратегических целей и ключевых показателей, а также хорошо организованную и сбалансированную систему стратегического измерения.

В сбалансированной системе следует различать показатели, измеряющие достигаемые результаты, и показатели, отображающие процессы, которые обеспечивают достижение этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны между собой, так как для получения первых (например, некоторого уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, достигнуть необходимой загрузки производственных мощностей).

На практике внимание менеджеров, как правило, сосредотачивается на показателях первой категории, а это приводит к тому, что бизнес-процессы остаются неконтролируемыми или слабоконтролируемыми (как по количественным, так и по качественным параметрам).

В основе этой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и др.) в долгосрочной перспективе путем:

адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;

согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

координации и интеграции оперативных планов по бизнес-процессам;

создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;

адаптации организационной структуры управления предприятием в целях повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

философия доходности - ориентация на эффективную работу организации в долгосрочной перспективе;

разбиение задач контроллинга на циклы, обеспечивающее итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений;

создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления.

Философия доходности означает:

приоритет рентабельности деятельности предприятия, понимаемой как эффективность работы предприятия в целом и его составляющих, над ростом объемных показателей (размеры предприятия, объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п.);

устойчивый рост стоимости предприятия в долгосрочной перспективе; основные предпосылки роста стоимости предприятия - наличие организационной структуры с четко выделенными единицами управления, системы планирования и контроля, обеспечивающей согласование целей, системы внутренней и внешней отчетности, ориентированной на достижение целей;

мероприятия по обеспечению роста эффективности и стоимости предприятия не должны превышать допустимые для конкретных условий функционирования уровни рисков.

Цикл контроллинга включает итеративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии «встречных потоков» сначала планирование проводится «сверху вниз» (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем идет встречный поток - «снизу вверх». Задачи контроллинга на этом этапе - разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию. Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений в пределах определенной компетенции на уровне иерархии управления.

В определении контроллинга можно выделить философскую, функциональную, организационную и научную составляющие.

Контроллинг - это и философия, и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Лучшие компании мира, успешно развивающиеся в течение многих десятилетий, всегда исповедовали философию контроллинга, даже если и не пользовались этим термином, учитывая при этом скорость изменений внешней среды и возможность прогнозирования будущего.

Например, деятельность по развитию ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский», рассмотренного в работе направлена на оптимизацию существующих процессов, и предусматривает:

улучшение продаж,

эффективную загрузку производственных мощностей,

повышение производительности труда.

Деятельность Концерна направлена на укрепление своих позиций на рынке кондитерских изделий за счет повышения качества выпускаемой продукции, разработки и вывода на рынок новой продукции и максимального удовлетворения интересов широких слоев потребителей.

В 2008 году запланирован рост производства и объема продаж по сравнению с отчетным годом.

Основные направления плана технического развития производства, способствующие повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции:

) реконструкция и модернизация имеющегося оборудования;

) приобретение более производительного нового оборудования.

К задачам развития Концерна относятся:

) обеспечение финансово-экономической стабильности работы предприятия;

) совершенствование технологии, внедрение новейшего оборудования, средств автоматизации и контроля производства;

) внедрение, функционирование и непрерывное совершенствование системы качества на основе требований ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001, которая гарантирует выпуск качественной и безопасной продукции;

) соблюдение нормативных остатков товарно-материальных ценностей, совершенствование системы расчетов с покупателями и поставщиками в целях ускорения оборачиваемости оборотных средств;

) оптимизация использования производственных мощностей;

) разработка и запуск в производство новых продуктов.

Список использованной литературы

1.Коротков Э.М. Антикризисное управление. Учебник. - М.: Инфра-М, 2005.

.Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011.

.Бригхэм Ю. Финансовый менеджмент. - М.: Бизнес-книга, 2007.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для экон. спец. вузов. - М.: Высшая школа, 2004.

.Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. - М.: Дело, 2011.

.Гупанова Ю.Е. Совершенствование организационно-экономического механизма управления качеством продукции. - Владивосток: ДВГУ, 2011.

.Друкер Питер Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. - М.: Междунар. Кн. Палата, 2007.

.Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии - Ростов н/Д: Феникс, 2007.

.Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. - М.: Экономика, 2004.

.Ильенкова С.Д. Управление качеством: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011.

.Как работают японские предприятия / под ред. Я. Мондена - М.: Экономика, 2007.

.Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2011.

.А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова. Контроллинг: Учебник - М.: Финансы и статистика, 2011.

.Кононова О.Н. Совершенствование механизма управленческого контроля в системе менеджмента интегрированных промышленных компаний. - Иркутск: Байкальский гос. ун-т экономики и права, 2007.

.Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / под ред. А.М.Карминского, Н.И.Оленева, А.Г.Примака, С.Г.Фалько. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2007.

.Литовских А.М. Финансовый менеджмент: Конспект лекций. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.

.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2011.

.Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием: Учеб. пособие / под ред. О.А.Дедова - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

.Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.

.Монден Я. «Тоета»: методы эффективного управления. - М.: Экономика, 2005.

.Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. - М.: РИА Стандарты и Качество, 2007.

.Окрепилов В.В. Управление качеством. - М.: Экономика, 2011.

.Поляков Д. Оценка и управление эффективностью деятельности персонала (контроль и мониторинг эффективности использования ресурса) / Кадровый центр ЮНИТИ, 2005.

.Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: учебное пособие. - М.: Изд-во «Экзамен», 2007.

.Романов П.В. Власть, управление и контроль в организациях: Антропологические исследования современного общества. - Саратов: Изд-во: Сарат. Уни-т, 2005.

.Салимова Т.А., Еналеева Ю.Р. Самооценка деятельности организации: Учебное пособие. - М.: Академический проект, 2011.

.Словарь русско - английских терминов по контроллингу. - Калуга; «Манускрипт», 2005.

.Тэйлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: «Контроллинг», 2011.

.Файоль Анри. Общее и промышленное управление. - М.: «Контроллинг», 2007.

.Фалмер Ф.И. Энциклопедия современного управления. - М.: Изд-во ВИПКэнерго, 2005.

.Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. - М.: Финансы и статистика, 2008.

.Фалько С.Г. Контроллинг для руководителя. - М.: Институт контроллинга, 2011.

.Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2007.

.Хоскинг А. Курс предпринимательства: практическое пособие. - М.: Международные отношения, 2005.

.Хромовских Н.Т. Основы управления: теория, практика, проблемы. - Владивосток: ДВГУ, 2011.

.Шпаргалка по контролю и ревизии. - М.: Океикнига, 2011.

.Эмерсон Гаррингтон. Двенадцать принципов производительности. - М.: Экономика, 2007.

.Журнал «Контроллинг» №№4, 7, 2007.

39. www.babaev.ru <#"justify">Приложение

Рисунок 1. Пирамида контроллинга на предприятии

Таблица 1. Сравнение системы финансового и управленческого учета

Область сравненияБухгалтерский учетУправленческий учетОбязательность ведения учетаТребуется по законодательствуВедется по решению администрацииЦель учетаСоставление финансовой отчетностиОказание помощи администрацииПользователи информацииКак правило, внешние пользователиМенеджеры предприятияБазисные принципыПринцип сбалансированности (равновесия)Различны в зависимости от цели использования информацииОсновные положенияОбязательное следование принципам бухгалтерского учетаНе норм и ограниченийТеоретическая базаНормативные актыЭкономическая теория, теория принятия решенийТип данных«Исторические» данные«Исторические» и оценочные данные будущих периодовИспользуемые измерителиДенежная единица по курсу, действующему на момент возникновения факта хозяйственной жизниНатуральные и денежные измерители, оценки которых могут быть фактические и будущиеОсновное требование к информацииТочностьРелевантностьСтепень точности информацииДостаточно высокаЧасто используются примерные оценки в целях быстроты получения информацииЧастота отчетностиСоставляется на регулярной основе - квартальная и годоваяЗависит от задач, чаще всего понедельная или помесячнаяСроки предоставления отчетностиЧерез несколько недель или месяцев по окончании отчетного периодаС наибольшей оперативностью по окончании отчетного периодаОбъект отчетностиХозяйственная единица в целомРазличные элементы хозяйственной единицы (центры ответственности)

Рисунок 2. Основные классификации и группировки затрат, используемые для целей управления

Таблица 2. Показатели комплексной оценки поставщиков сырья для ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский»

Фактор, определяющий надежность поставщикаПоказатели, раскрывающие влияние фактора1. Качественные характеристики поставляемого сырья1.1. Соответствие показателей качества сырья нормативным требованиям1.2. Стабильность входного уровня качества сырья1.3. Качество сырья при переработке1.4. Условия транспортировки сырья2. Местонахождения поставщика2.1. Отдаленность региона поставщика2.2. Климатические условия в регионе поставщика2.3. Репутация региона поставщика2.4. Возможность оперативной реакции на претензии3. Организация поставок сырья3.1. Выполнение графика поставок3.2. Ритмичность поставок3.3. Оперативность возмещения потерь от брака3.4. Полнота включения в контракт требований потребителей по качеству сырья4. Перспективность работы с данным поставщиком4.1. Соответствие политики и целей поставщика в области качества целям потребителей4.2. Способность функционировать в условиях конкурентной борьбы4.3. Уровень подготовки и обучения персонала4.4. Применение комплексных подходов к управлению качеством сырья

Таблица 3 Результаты комплексной оценки надежности поставщиков ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский»

№ фактора№ показателяБальная оценка поставщика, баллПоставщик 1Поставщик 2Поставщик 31. Качественные характеристики поставляемого сырья1.1.1,250,20,91.2.1,250,51,21.3.1,230,90,81.4.1,271,11,102. Местонахождения поставщика2.1.1,200,81,212.2.1,251,151,172.3.1,101,101,022.4.1,210,91,223. Организация поставок сырья3.1.1,251,020,93.2.1,251,011,033.3.1,181,031,053.4.1,201,001,154. Перспективность работы с данным поставщиком4.1.1,231,090,84.2.1,201,030,754.3.1,181,121,204.4.1,210,91,21Суммарная оценка надежности поставщика19,4613,8516,71Категория надежностиВысокаяПриближенная к высокой (требует отдельной оценки)Высокая

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

В последние годы контроллинг занимает особое место среди концеп­ций управления затратами на предприятиях промышленно развитых стран Запада. Подтверждением этого может служить все возрастаю­щее число публикаций, посвященных исследованию проблем кон­троллинга и придающих ему чрезвычайно важное значение в системе управления современным предприятием. Однако следует отметить, что до настоящего времени не существует однозначной, общепризнан­ной трактовки понятия контроллинг.

В ряде исследований контроллинг рассматривается в качестве систе­мы управления хозяйственной деятельностью и прибылью, в рамках которой выделяют две основные функции: контроль и . Это нашло отражение в работе немецкого исследователя Д. Хана.

В ряде работ получила распространение концепция контроллинга, в которой главной его функцией является координация системы ме­неджмента в целом для обеспечения действий, направленных на целе­вое . Вместе с тем к настоящему времени в промышленно развитых странах Запада достаточно четко оформились три основ­ные концепции контроллинга, обусловленные его функциональным назначением и институциональным оформлением:

Контроллинг с ориентацией на систему бухгалтерского учета;

Контроллинг с ориентацией на информацию;

Контроллинг с ориентацией на координацию деятельности пред­приятия.

Концепция контроллинга с ориентацией на систему бухгалтерского учета связана с реализацией информационных целей посредством ис­пользования данных бухгалтерского учета на предприятии. Основное внимание уделяется стоимостным показателям. Речь идет преимуще­ственно об обеспечении получения прибыли.

Другими словами, рассматриваемая концепция контроллинга может быть охарактеризована как ориентированная на прибыль. При этом она является в определенной мере ограниченной, поскольку опирается только на данные бухгалтерского учета. Вследствие этого концепция контроллинга, ориентированная на данные бухгалтерского учета, отве­чает главным образом потребностям оперативной деятельности пред­приятия и лишь частично отвечает стратегическим целям его развития.

Концепция контроллинга с ориентацией на информацию предусмат­ривает не только использование данных бухгалтерского учета (коли­чественная информация), но и информации качественного характера, непосредственно связанной с хозяйственной деятельностью предпри­ятия. Согласно данной концепции главной задачей контроллинга ста­новится информационная поддержка принимаемых управленческих решений руководством предприятия. Он должен поддерживать внут­рифирменный процесс управления с помощью целенаправленного подбора и обработки информации. Данная концепция контроллинга предусматривает включение широкого круга информационных задач в структуру управления предприятием. Однако решение этой пробле­мы на практике является достаточно сложным.

Концепция контроллинга с ориентацией на координацию основыва­ется преимущественно на различии между системой управления и си­стемой исполнения. Согласно этой концепции первичная координа­ция исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления, а вторичная координация внутри управленческой системы относится к контроллингу.

Причем задачи координации в рамках данной концепции контрол­линга подразделяются на два уровня:

Ориентация на планирование и контроль;

Ориентация на управленческую систему в целом.

Вместе с тем большинство зарубежных и отечественных исследо­ваний сходятся во мнении, что контроллинг представляет собой но­вую концепциюу правления предприятием, в основу которой положено стремление обеспечить успешное его функционирование вдолгосроч- ной перспективе. Это может быть обеспечено посредством:

Адаптации системы стратегических целей развития предприятия к постоянно изменяющимся условиям внешней среды;

Формирования системы информационного обеспечения процес­са стратегического планирования и управления на предприятии;

Согласования оперативных планов деятельности предприятия со стратегическим планом его развития;

Формирования системы контроля за процессом реализации стра­тегического плана развития предприятия и корректировки его со­держания;

Гибкости организационной структуры управления предприяти­ем с целью повышения ее способности быстрого реагирования на постоянно изменяющиеся условия внешней среды.

Как полагает большинство зарубежных и отечественных исследовате­лей, в качестве основной причины возникновения контроллинга можно назвать необходимость осуществления системой интеграции всех аспек­тов процесса управления в рамках предприятия. В этой связи контрол­линг призван обеспечить методическую и организационную основу для поддержки основных функций управленческой деятельности на пред­приятии (анализ, прогнозирование, планирование, учет, контроль).

Основные задачи контроллинга представлены на рис. 10.1.

Таким образом, контроллинг ориентируется на поддержку процесса принятия управленческих решений на предприятии. Он призван адаптировать традиционную систему учета и контроля на предприя­тии к современным потребностям его руководства, т. е. в функции контроллинга должны включаться создание, обработка, проверка и пред­ставление системной управленческой информации.

В общем случае функции контроллинга непосредственно обусловли­ваются конкретными видами управленческой деятельности в рамках предприятия, которые обеспечивают достижение поставленных целей развития предприятия, включая стратегические. Основные функции контроллинга обобщены в табл. 10.1.

Следовательно, по мнению большинства зарубежных и отечествен­ных исследователей, современная концепция контроллинга должна ориентироваться на систему управления предприятием в целом. Она должна координировать подсистемы планирования, контроля и ин­формационного обеспечения.

Рис. 10.1. Основные задачи контроллинга на предприятии

Таблица 10.1

Основные функции контроллинга на предприятии

Функции контроллинга
Учет	Обоснование, разработка и ведение системы внутреннего учета напредприятии; Унификация критериев и методов оценки деятельности как предприятия в целом, так и отдельных его структурных подразделений
Планирование	Обеспечение информационной поддержки процесса стратегического и оперативного планирования в рамках предприятия; Координация процесса обмена информацией в процессе управленческой деятельности на предприятии; Совершенствование содержания и структуры систем стратегического и оперативного планирования на предприятии; Координация и увязка стратегических и текущих планов развития предприятия; Разработка и последующая корректировка методических подходов к оценке достоверности и реалистичности разрабатываемых стратегических и текущих планов развития предприятия
Контроль	Обоснование и выбор показателей (параметров) стратегического и текущего планов, контролируемых в содержательном и временном разрезах;
	Сопоставление плановых и фактических величин для оценки степени достижения целей стратегического плана развития предприятия; И оценка возникающих отклонений от параметров стратегического плана, выявление причин отклонений фактических показателей от плановых, выработка предложений для предотвращения такого рода отклонений
Информационно- аналитическое обеспечение	Разработка содержания и структуры информационного обеспечения для осуществления контроля за процессом реализации стратегического плана развития предприятия; Стандартизация информационных потоков, носителей и каналов коммуникации в рамках предприятия; Предоставление информации, позволяющей осуществлять контроль за ходом реализации планов развития предприятия; Сбор и систематизация наиболее значимых показателей (параметров), применяемых в процессе оценки степени реализации планов развития предприятия; Обоснование и разработка инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений в рамках предприятия; Обеспечение эффективности функционирования информационного обеспечения контроллинга
Специальные функции	Сбор, систематизация и анализ информации о состоянии внешней среды предприятия; Проведение сравнительной оценки результатов деятельности предприятия по сравнению с его конкурентами; Проведение расчетов по оценке эффективности инвестиционных проектов, осуществляемых в рамках предприятия

Степень реализации на предприятиях функций контроллинга зави­сит главным образом от следующих факторов:

Социально-экономического положения предприятия;

Понимания руководством предприятия важности и полезности внедрения контроллинга;

Размера предприятия (численности занятых, объема производства);

Уровня квалификации управленческого персонала предприятия;

Номенклатуры выпускаемой продукции;

Уровня диверсификации производства;

Сложившегося уровня конкурентоспособности предприятия;

Уровня квалификации сотрудников, занимающихся контрол­лингом.

Необходимо отметить, что в последние годы для большинства про- мышленно развитых стран Запада службы контроллинга (преимуще­ственно на крупных фирмах) или услуги привлекаемых экспертов- контроллеров являются вполне привычными. Причем в этих странах концепции контроллинга во многом схожи. Существующие различия касаются главным образом понимания двух основных моментов: праг­матизма и степени совершенствования системы в соответствии с мен­талитетом пользователей. Так, например, в США преобладает прагма­тический подход: контроллинг тесно связан с менеджментом и более ориентирован на требования рынка и потребности клиентов.

В Германии же, в свою очередь, преобладает тенденция академиза- ции, которая предусматривает первоначальное формирование теоре­тически целостной системы контроллинга, а затем постепенный пере­ход к решению конкретных задач.

В нашей стране интерес к контроллингу начал проявляться в нача­ле 1990-х годов в условиях реформирования российской экономики. Вместе с тем в России пока известны лишь единичные примеры ис­пользования контроллинга.

Таким образом, в современных условиях можно говорить о значи­тельном потенциале развития концепции контроллинга и возможности ее дальнейшего уточнения. В этой связи исключительно важное науч­ное и практическое значение приобретает разработка теоретических и практических основ отечественной концепции контроллинга.

Нам представляется, что основным недостатком всех существующих концепций контроллинга можно считать идею объединения функций планирования и контроля, что в определенной степени объясняется не­пониманием содержания плановой деятельности в рамках предприя­тия. Планирование даже на среднем по масштабу промышленном пред­приятии представляет собой достаточно сложную и многогранную деятельность, в которую вовлекается большое число различного рода специалистов. Поэтому передача функций планирования главному контролеру, как предлагают зарубежные исследователи в области кон­троллинга, приведет на практике лишь к дезорганизации и снижению качества плановой работы на предприятии. В этой связи совмещение функций планирования и контроля представляется необоснованным и нецелесообразным. По нашему мнению, контроллинг в рамках пред­приятия должен выполнять собственные функции, связанные с конт­ролем и оценкой принимаемых плановых решений и подготовкой на этой основе конкретных предложений по корректировке планируемых параметров (ориентиров). Согласно такому подходу контроллинг дол­
жен представлять собой непрерывно функционирующую систему конт­роля за процессом разработки и реализации планов на предприятии, включая стратегические планы.

Следовательно, главной функцией контроллинга должен являться процесс контроля.

Основные элементы процесса контроля на предприятии приведены на рис. 10.2.

Представляется, что контроль в рамках предприятия призван забла­говременно выявлять проблемы и корректировать деятельность пред­приятия до того, как эти проблемы перерастут в кризисные ситуации. Следовательно, одна из важнейших причин осуществления процесса контроля заключается в том, что любое предприятие безусловно долж­но обладать способностью вовремя фиксировать ошибки своей деятель­ности и исправлять их до того, как они помешают достижению целей развития предприятия. Необходимо отметить, что ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри предприятия, переплетают­ся, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих усло­вий функционирования окружающей среды и поведения людей.

Еще более распространенной может быть ситуация, при которой предприятие функционирует, постоянно переходя из одной кризис­ной ситуации в другую. Причем следует отметить, что в бизнесе такое положение дел считается вполне приемлемым. Вместе с тем вполне понятно, что время от времени кризисная ситуация на предприятии может развиваться достаточно быстро, чтобы руководство предприятия могло сразу ее зафиксировать и выработать соответствующую ли­нию поведения. Однако в большинстве случаев нет никакой необхо­димости постоянно прибегать к методам антикризисного управления.

Рис. 10.2. Основные элементы процесса контроля за ходом реализации планов развития на предприятии

Кроме того, необходимо особо отметить положительную сторону про­цесса контроля на предприятии, которая заключается во всемерной под­держке всего того, что является успешным в деятельности предприятия.

Сопоставляя реально достигнутые результаты деятельности предпри­ятия с запланированными, руководство получает возможность опреде­лить, в каких сферах деятельности организация достигла определенных успехов, а где потерпела неудачу. Иными словами, один из важнейших аспектов контроля состоит в том, чтобы определение направлений дея­тельности предприятия наиболее эффективно способствовало достиже­нию основных целей его функционирования и развития. Таким образом, выявляя и оценивая успехи и неудачи в деятельности предприятия и их причины, руководство получает возможность достаточно быстро адапти­ровать деятельность к динамично меняющимся условиям окружающей среды и обеспечивать условия продвижения к целям развития.

Процесс контроля на предприятии должен носить всеобъемлющий характер, охватывая все возможные элементы управленческой дея­тельности. Он не может являться прерогативой только менеджера и его помощников, выполняющих эти функции, т. е. «контроллеров». Каждый руководитель предприятия, независимо от своего ранга, осу­ществляет контроль как часть должностных обязанностей. В этой свя­зи ни планирование, ни формирование организационных структур, ни мотивация и т. д. не рассматриваются в отрыве от процесса контроля.

В основу организации системы контроля на предприятии должен быть положен ряд принципов:

Системность;

Результативность;

Оперативность

Простота применения;

Экономичность;

Непрерывность.

В общем случае процесс контроля в рамках предприятия включает следующее стадии.

1 стадия. Формирование системы контролируемых параметров.

2 стадия. Проведение контрольной оценки.

3 стадия. Принятие решений по результатам контроля.

На первой стадии контроля осуществляется выбор состава контро­лируемых параметров (стандартов) и определяются их фактически достигнутые значения. Эта стадия контроля демонстрирует, насколь­ко тесно взаимосвязаны функции планирования и контроля в рамках управленческой деятельности на предприятии. Выбор контролируе­мых параметров непосредственно следует из целей планирования. Причем цели, которые могут использоваться в качестве стандартов для контроля, должны отвечать двум основным требованиям.

Во-первых, они могут использоваться лишь в определенных вре­менных рамках, соответствующих периоду разработки плана.

Во-вторых, контролируемые параметры должны иметь по возможно­сти количественное измерение. В этом случае в процессе проведения контроля целесообразно использовать показатели результативности, характеризующие степень достижения планируемых целей. Использо­вание на практике таких показателей позволяет руководителям пред­приятия сопоставлять реально достигнутые результаты деятельности с запланированными. Однако данная задача является весьма сложной, поскольку далеко не все цели функционирования и развития предпри­ятия можно выразить численно. Достаточно легко определять показа­тели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, затраты и т. п., поддающихся количественному измерению. Вместе с тем некоторые цели функционирования и развития предприятия вы­разить численно не представляется возможным. В этом случае целесо­образно использовать косвенные показатели. Так, например, небольшое количество увольнений на предприятии может использоваться в каче­стве показателя результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Однако опасность применения косвенных показателей заключается в том, что на них самих могут оказывать воз­действие совершенно другие факторы, непосредственно не влияющие на контролируемый параметр. Так, например, незначительное количе­ство увольнений на предприятии может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее кризисное состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на данной работе не потому, что она их удовлетворяет, а потому, что им достаточно сложно или прак­тически невозможно найти другую работу. В этой связи очень важно научиться отделять случайные факторы от истинных причин того или иного явления.

Необходимо отметить, что невозможность выразить показатель ре­зультативности в количественной форме не может и не должен слу­жить оправданием того обстоятельства, чтобы не устанавливать конт­рольные стандарты вообще. Нельзя эффективно контролировать без показателя результативности. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление «по наитию», которое факти­чески управлением и не является, а представляет простую реакцию на ситуацию, вышедшую из-под контроля.

Как свидетельствует опыт промышленно развитых стран Запада, ряд успешно функционирующих предприятий столкнулись с доста­точно сложными проблемами из-за того, что их руководство не успело установить показатели результативности в таких трудно поддающих­ся измерению областях, как социальная ответственность и организа­ционная культура.

Особо сложной для установления показателей результативности является инновационная сфера (НИОКР). До настоящего времени предпринимавшиеся попытки предложить подходы к измерению ре­зультативности в данной сфере деятельности оказались практически безуспешными. Традиционными показателями, которые применяют­ся в этой сфере деятельности, являются число патентов, публикации, отчетов и завершенных проектов. Однако эти показатели не позво­ляют оценивать направленность НИОКР и полезность их проведем ния для предприятия. Другими словами, они не дают ответа на воп­рос: служат ли все эти патенты, публикации, проекты и т. п. стремлению диверсифицировать деятельность предприятия или проникать на но­вые рынки?

В последние годы на большинстве предприятий промышленно раз­витых стран наиболее широко распространенными показателями, ко­торые используются в процессе контроля и оценки результата прове­денных научных исследований и разработок, являются «достижение целей развития предприятия» и «процент работ, принятых и одобрен­ных предприятием». Эти показатели в сочетании с показателями эф­фективности выполнения работ в определенной мере позволяют уста­навливать, что НИОКР не только эффективно, но и полезно для предприятия.

На второй стадии процесса контроля идет сопоставление фактически достигнутых результатов деятельности предприятия в различных сферах с установленными контрольными стандартами. На данном эта­пе процесса контроля руководство предприятия должно отвечать на вопрос: насколько фактически достигнутые результаты деятельности предприятия соответствуют запланированным? Кроме того, на этой стадии целесообразно также проводить оценку масштаба отклонения от контрольных стандартов. Такого рода оценка может и должна слу­жить основой для выработки программы мероприятий по корректи­ровке плана развития предприятия. Деятельность, осуществляемая на данной стадии процесса контроля, является наиболее важной частью всей системы контроля. Она должна заключаться в определении и оцен­ке масштаба отклонений от контрольных стандартов.

Вместе с тем необходимо отметить, что на данной стадии исключи­тельно важное значение приобретает определение масштаба допустимых отклонений. В том случае, если выбирается слишком большой масштаб отклонений, то возникающие проблемы могут приводить к весьма небла­гоприятным для предприятия ситуациям. И напротив, в том случае, если масштаб отклонения выбирается слишком малым, то система контроля будет дезорганизовывать работу предприятия и скорее препятствовать, чем способствовать достижению целей его развития. Другими словами, в этом случае будет достигаться достаточно высокая степень контроля, но процесс контроля будет дорогостоящим и неэффективным. Типич­ным примером такой ситуации может служить при которой для принятия управленческого решения необходимо пройти через множе­ство бюрократических инстанций. Многие правительственные програм­мы оказываются часто неэффективными в связи с тем, что значительная доля средств затрачивается на управление ею и на обеспечение надлежа­щего контроля, а не на реализацию системы мероприятий программы. Преимущества системы контроля должны перекрывать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат вре­мени, которое расходуется менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на оборудование, ис­пользуемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, переда­чу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. На предпри­ятии, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль является неэкономичным и непродук­тивным. Один из способов возможного увеличения экономической эф­фективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Содержание этого метода заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от контрольных стандартов.

Важным и достаточно сложным элементом второй стадии контроля является оценка (измерение) результатов деятельности, которая позво­лит ответить на вопрос: насколько удалось соблюсти установленные стандарты? В свою очередь, для проведения такой оценки необходимо сформировать соответствующую информационную базу, которая явля­ется достаточно дорогостоящей.

Ключевую роль в обеспечении эффективности контроля играет пе­редача и распространение информации. Для того чтобы система конт­роля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до све­дения соответствующих работников предприятия как контрольные стандарты, так и достигнутые результаты. Такого рода информация должна быть точной и доводиться до работников предприятия в доступ­ной и понятной форме, что позволит, в свою очередь, принимать обо­снованные управленческие решения. Другими словами, необходимо обеспечить эффективную связь между теми, кто устанавливает конт­рольные стандарты, и теми, кто должен их выполнять. Основные труд­ности, которые могут возникать в процессе сбора и распространения контрольной информации, связаны преимущественно с различными коммуникационными проблемами. В то время как часть данных соби­рается и обрабатывается с помощью ЭВМ, большая часть информации должна будет обрабатываться человеком. Вполне понятно, что присут­ствие человека в процессе контроля сопряжено с возможными искаже­ниями информации, на основе которой должны приниматься управ­ленческие решения. Искажения информации могут сыграть весьма существенную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оцен­ки. Наиболее характерным примером в этом отношении могут служить попытки оценки результата труда управленческих работников.

Заключительным этапом второй стадии процесса контроля может являться оценка информации о полученных результатах. Во многих случаях мерой такой оценки может служить масштаб допустимых от­клонений, установленный ранее. Вместе с тем в отдельных случаях управленческие работники могут и должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации. При этом они должны принимать в расчет риск и другие факторы, которые обусловливают выбор того или иного управленческого решения. Цель этой оценки заключается в том, чтобы принимать решение - необхо­димы ли определенные действия, и если да, то какие?

Третья стадия процесса контроля связана с выбором определенной линии поведения управленческого работника - ничего не предприни­мать, устранить возникшие отклонения или пересмотреть контрольные стандарты.

Выбор линии поведения управленческого работника, при которой не следует ничего предпринимать, может осуществляться в том случае, если сопоставление фактически достигнутых результатов с контрольными стандартами свидетельствует о том, что поставленные цели достигаются. Вместе с тем в управленческой деятельности нельзя рассчитывать на то, что произошедшее один раз обязательно повторится снова. Поэтому даже если система контроля показала, что в определенном аспекте деятельно­сти предприятия все идет нормально, необходимо все равно продолжать контролировать и оценивать получаемые результаты.

В том случае, когда имеет место отклонение фактически достигну­тых результатов от запланированных, необходимо осуществлять кор­ректировку уже принятых управленческих решений. Смысл такой корректировки заключается в том, чтобы выявить причины возник­ших отклонений и добиться возвращения предприятия к запланиро­ванной стратегии развития. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значений каких-либо внутренних факторов развития предприятия, совершенствования функций управ­ления или технологических процессов.

Необходимо подчеркнуть, что причиной возникающих отклонений от выбранной стратегии развития может стать как один фактор, так и сочетание нескольких факторов. Вполне естественно, что управлен­ческий работник прежде чем выбрать определенное корректирующее действие должен оценить влияние всех возможных факторов и их вза­имодействие. Причем поскольку все подразделения предприятия так или иначе взаимосвязаны между собой, постольку любое существен­ное изменение в одном из них затронет предприятие в целом. Вот по­чему управленческий работник должен первоначально убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополни­тельных трудностей, а поможет их разрешению.

Однако далеко не все отклонения от контрольных стандартов следу­ет устранять. В отдельных случаях сами стандарты могут оказаться не­реальными. По этой причине контроль может указывать на необходи­мость пересмотра выбранных контрольных стандартов. Причем, как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходи­мость радикального пересмотра контрольных стандартов (в сторону по­вышения или понижения) может являться симптомом проблем, возни­кающих либо в процессе контроля, либо в процессе планирования.

На предприятии принято выделять две основные формы контроля:

Стратегический;

Текущий (оперативный).

Стратегический контроль направлен на обеспечение потребностей стратегического планирования и управления.

Текущий контроль предполагает осуществление систематического наблюдения за ходом выполнения текущих планов и программ разви­тия предприятия.

В соответствии с этим в рамках предприятия целесообразно фор­мировать системы стратегического и оперативного контроллинга.

Наиболее полно система контроллинга была описана и применена в США, отсюда английское семантическое происхождение самого термина и производных или связанных с ним понятий, таких, например, как контроллер.

В настоящее время в российской экономической науке не существует однозначного определения понятия «контроллинг» это отражено в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Определения контроллинга

	Определение контроллинга
В.Б. Ивашкевич	Контроллинг- это система управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы, то есть в экономическом отношении, с некоторой долей условности и ограничения, это система управления прибылью предприятия.
А.М. Карминский	Контроллинг - это новая концепция управления, порожденная практикой совместного менеджмента. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование предприятия в долгосрочной перспективе путем: адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды; согласование оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы; координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам; создание системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени; создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации; адаптации организационной системы управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.
	Согласно современному подходу контроллинг может интерпретироваться как информационное обеспечение, ориентированного на результат управления предприятием.
Ореховский П.А.	Контроллинг - это обеспечение достижения организационной системой своих целей.
Смирнов С.А.	Контроллинг – это система управления достижением конечных целей предприятия.
Краюхин Г.А.	Контроллинг - это целостная концепция экономического управления предприятием, ориентирующая руководителей на выявление всех шансов и рисков, которые связаны с получением прибыли.
Уткин Э.А., Мырынюк И.В.	Под контроллингом понимают концепцию эффективного управления предприятием в целях обеспечения ее стабильного существования на рынке.
Н.Г. Данилочкина	Контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.
	Контроллинг - это руководящая концепция эффективного управления предприятием и обеспечение его долгосрочного существования.
М.Н. Лукашевич, Е.Н. Тихоненкова	Контроллинг это целостная концепция экономического управления предприятием, направленная на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в условиях рынка.
А.П. Градов, Б.И. Кузин	Контроллинг представляет собой в широком смысле систему обеспечения выживаемости предприятия на этапах стратегического и тактического управления.

В определении контроллинга можно выделить философскую, функциональную, организационную и научную составляющие.

Контроллинг – это философия и образ мышления руководителей, которые ориентированы на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Относительно функциональности контроллинг можно определить как ориентированную на перспективу систему информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководства для реализации цикла управления по всем функциональным сферам деятельности предприятия и процессам.

С организационной точки зрения контроллинг - структурный элемент предприятия – подразделение, служба или отдел, осуществляющий функции контроллинга, определяемые внутренними документами предприятия.

Контроллинг как научная дисциплина занимается теорией измерения ресурсов, результатов производственно-хозяйственной деятельности и процессов. Таким образом, задачей контроллинга как науки яляется разработка теории, методов и инструментов измерения в различных ракурсах:

ресурсы (материалы, труд, основные средства, финансы и т.д.);

функциональные области и процессы (производство, НИОКР, закупки, сбыт и т.п.);

элементы управления (учет, планирование, контроль, анализ).

Концепция контроллинга включает в себя:

1. Определение целей.

2. Управление целями подразумевает поиск «узких мест» в работе фирмы; анализ отклонений от намеченной стратегической программы­; своевременную корректировку целей в соответствии с изменениями на рынке.

3. Достижение целей обеспечивается эффективным оперативным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее.

Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе (философия фирмы);

формирование организационной структуры, ориентированной на достижение оперативных и тактических целей;

создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;

разделение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Цикл контроллинга включает в себя итеративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Цель контроллинга является производной от целей предприятия. Высшая цель работы предприятия состоит в сохранении и успешном дальнейшем развитии предприятия. Для реализации этой цели предприятие производит товары и услуги, оптимизирующие его финансовый результат с учетом поставленных социальных целей. Контроллинг способствует достижению главной стоимостной (монетарной) цели предприятия – оптимизации финансового результата через максимизацию прибыли и ценности капитала при гарантированной ликвидности. Вместе с тем посредством контроллинга достижение данной цели координируется с достижением социальных и рыночных целей и необходимыми для этого мероприятиями и ресурсами. Оптимизация финансового результата при гарантированной ликвидности может рассматриваться как главная цель контроллинга, для достижения которой решаются основные задачи контроллинга – формирование целенаправленного комплекса мероприятий по достижению главной цели.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей.

В последние годы все чаще среди российских ученых и практиков в области экономики и управления используется термин контроллинг. Каждый трактует его по-своему. Некоторые говорят, что контроллинг - это внутренний контроль, другие же считают, что контроллинг сродни аудиту. Специалисты в области автоматизированных систем управления предприятиями (АСУП) полагают, что контроллинг - это практически то же самое, что и АСУП, но лишь с учетом новых условий хозяйствования. Контроллинг сравнивают также с системой программно-целевого планирования. Чаще всего контроллинг отождествляют частично или полностью с управленческим учетом.

По мнению авторов, ни с одним из приведенных выше определений контроллинга нельзя в полной мере согласиться. В системе контроллинга есть место и управленческому учету, и контролю, и аудиту и программно-целевому планированию, но это еще далеко не все базовые принципы, инструменты и методы контроллинга.

Происхождение термина «контроллинг» представлено в целом ряде работ . Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в Россию. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

1) Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

2) Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно - аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом:

1. Примат рентабельности деятельности предприятия над ростом объемных показателей, т.е. размеры предприятия, объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений;

2. Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;

3. Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.

Целевая задача контроллинга заключается в системно - интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия.

Контроллинг в России: становление профессионалов

Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие функции:

1. Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;

2. Организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;

3. Структурирование организационных систем и бизнес - процессов;

4. Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;

5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;

6. Формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.

Принципиальное отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.

Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг , который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».

Доминирование учетно-аналитической компоненты привело, на наш взгляд, к микро кризису в практике современного контроллинга. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишней «мелочности» и зацикленности на углубленном анализе данных финансового и управленческого учета.

Как за рубежом, так и в России, в работе служб контроллинга неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. В этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о потенциальном росте интегральных показателей эффективности деятельности предприятия на 1 - 3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике можно считать незначительной величиной. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются долями процентов.

На рис.1 представлена пирамида контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.

Если оценивать современное состояние контроллинга по уровням пирамиды, то большинство систем контроллинга на предприятиях работают в верхней ее части, отделенной на рис.1 линией.

По сути дела, современный контроллинг работает с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15 - 30 %. В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен по разным оценкам потенциал роста эффективности порядка 50 - 75%.

Знания, навыки и способности (ЗНС) контроллеров в России

Требования к ЗНС контроллеров в России существенно зависят от современного состояния внутренней и внешней среды предприятия. С одной стороны, на многих российских предприятиях отсутствуют системы учета затрат по видам, местам возникновения и калькуляции, без чего невозможно обоснованное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, высокая динамика и неопределенность внешней среды требуют от контроллеров выполнения консультационных функций для высшего руководства по подготовке и принятию управленческих решений. Контроллеры, в идеале - это навигаторы руководителей при достижении целей, внутренние консультанты по вопросам экономики, организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, а также - системные координаторы и интеграторы бизнес – процессов.

Поэтому контроллеры в России должны, на наш взгляд, сначала ускоренно освоить и реализовать на предприятиях «азы» оперативного контроллинга, которые Запад прошел лет 15 - 20 назад, при этом параллельно изучать и внедрять на практике современные методы и инструменты, практикующиеся в наиболее продвинутых зарубежных, совместных и отечественных компаниях. Особенность ситуации в современной России такова, что от контроллера сегодня требуются профессиональные знания и навыки, позволяющие реализовать одновременно как регистрационно-учетные функции контроллинга, так и консультационно-навигационные.

В настоящее время контроллер предприятия должен поддерживать руководство в следующих областях:

1. Портфолио - менеджмент: комбинация рынок - продукты, обеспечивающая приемлемое соотношение доходность/риски предприятия в долгосрочной перспективе (стратегический контроллинг );

2. Менеджмент инноваций и инвестиций (стратегический и оперативный контроллинг );

3. Бюджет - менеджмент: тонкое регулирование рентабельности путем составления и контроля бюджетов доходов и расходов, поступлений и выплат (оперативный контроллинг ).

Контроллинг ближайшего будущего должен будет переориентировать вектор своей деятельности в сторону основных источников эффективности: разработка новых продуктов, технологий и методов организации труда и производства во всех функциональных сферах деятельности предприятия. Тогда мы можем надеяться на то, что контроллеры станут не привычными сегодня специалистами по учету и анализу, а реально востребованными помощниками руководителей предприятий различных отраслей народного хозяйства и форм собственности.

Ситуация с образованием по контроллингу в РоссииM

Современная система образования по контроллингу молода и находится на этапе становления. В большинстве университетов и экономических факультетов все еще преобладает акцент на подготовку специалистов в области финансового учета, анализа и аудита. Однако, в настоящее время существует значительный разрыв между реальными потребностями предприятий и знаниями, навыками и способностями (ЗНС), преподаваемыми студентам в университетах. Потребности в новых знаниях удовлетворяются, в основном, либо в рамках второго высшего экономического образования в тех университетах, которые близки к нуждам предприятий, либо путем переподготовки на специализированных краткосрочных курсах. Успешно занимаются переподготовкой кадров в области контроллинга и управленческого учета консалтинговые фирмы.

В настоящее время при поддержке Объединения контроллеров России, специализация «Контроллинг на предприятии», в рамках специальности «Менеджмент организаций», включена в официальный перечень специализаций, утвержденных Министерством Образования РФ. В частности, в МГТУ им. Н.Э. Баумана уже третий год ведется прием на обучение по специализации «Контроллинг на предприятии» за счет государственного бюджета. Там же с 1997 г. осуществляется подготовка и переподготовка кадров по контроллингу на коммерческой основе.

В университетах при обучении контроллингу используются принципиально различные подходы. Естественно, что и программы подготовки специалистов имеют существенные отличия по структуре и содержанию. Некоторые университеты и факультеты в России ведут подготовку и переподготовку кадров по специализации «Управленческий учет», считая, что это синоним специализации «Контроллинг». В их программах преобладает набор дисциплин по «классической» подготовке экономистов, с большим блоком дисциплин по финансовому учету и отчетности, анализу финансово-хозяйственной деятельности, финансовому и инвестиционному менеджменту, управленческому учету, аудиту, ревизии и т.п.

Другие университеты считают, что «Контроллинг» является самостоятельной специализацией, а не синонимом специализации «Управленческий учет». В учебных планах и программах делается упор на системную подготовку, базирующуюся на изучении фундаментальных дисциплин: классическая математика, эконометрика, физика, информатика, системный анализ и синтез, моделирование и проектирование систем и т.п. При этом, конечно же, преподаются дисциплины из «классической» подготовки экономистов, но в меньшем объеме. Курс обучения включает в себя стажировки в компаниях, что позволяет вовлечь студентов в реальный бизнес предприятия, а также через механизм обратной связи получить реальную оценку практической значимости теоретических курсов.

Учебный план подготовки специалистов по контроллингу в МГТУ им. Н.Э. Баумана включает большое число фундаментальных инженерных дисциплин, а также курсов по организации производства. На наш взгляд, эта составляющая университетских программ является очень важным конкурентным преимуществом, позволяющим выпускникам быстрее и глубже осваивать не только предмет, но и особенности объекта управления. Новая специализация «Контроллинг на предприятии» становится очень популярной среди абитуриентов. Эта популярность тесно связана с отсутствием специалистов по контроллингу в России, а также увеличивающимся спросом на выпускников с этой специализацией со стороны частных компаний и государственных организаций.

Контроллинг в США

Контроллинг существовал в США еще до того, как эта страна была образована. Практика контроллинга была заимствована из Англии как часть общепринятой практики бизнеса в соответствии с требованиями правил «Company Acts», дошедшими до нас из 1700-х годов.

Многое из того, что традиционно ассоциируется с должностью и функциями контроллера, непосредственно входит в обязанности вице-президента по финансам (CFO). В дополнение к традиционным концепциям контроллеры вовлечены в значительно больший круг бизнес - операций.

Контроллеры отвечают за выполнение функции финансового учета, наполнение основных компонентов информационных систем. Кроме того, американские контроллеры сохраняют ответственность за финансовые системы предприятия, аспекты финансового менеджмента, а также за элементы финансовой отчетности предприятия. Недавние исследования выявили следующие функции контроллера: «1) регулярный ежемесячный финансовый менеджмент и внешняя отчетность в соответствии с законодательством; 2) процесс бюджетирования, соответствующая отчетность и анализ; 3) создание среды финансового контроля и налоговой отчетности; и 4) чисто финансовая деятельность: счета к уплате, фиксированные активы, общий бухучет и так далее» .

Также легко идентифицировать несколько дополнительных обязанностей контроллера в новых условиях глобализации бизнеса. Эти обязанности включают в себя глобальное финансовое бюджетирование и планирование, надзор за руководством операциями и глобальная отчетность по показателям прибыльности. Фактически наибольшее участие в операционной деятельности предприятия принимают контроллеры, тесно связанные с функциональными сферами деятельности, а не контроллеры в корпоративных штаб-квартирах.

Что бизнес ожидает от контроллера

Самый большой вызов контроллеру - увеличивающиеся ожидания со стороны менеджеров того, что контроллер будет предлагать стратегическое видение бизнеса, становясь партнером по бизнесу в процессе управления, а не просто поставлять информацию в качестве исполнителя. Контроллеры слишком часто остаются в роли исполнителя, вместо того, чтобы активно сотрудничать с руководителями бизнесов в качестве партнеров. Слишком многие контроллеры продолжают искать пути сокращения или ограничения своих функций, в то время как на практике требуется расширение сервисных функций высшему руководству в вопросах обеспечения стратегических инициатив, а также в более эффективном управлении персоналом.

Традиционно американские контроллеры рассматривались как «люди чисел», успешно выполняющие эту функцию. Тем не менее, в процессе изменения среды бизнеса, контроллеру необходимо адаптироваться к существенно отличающимся требованиям, которые включают в себя стратегическое планирование и партнерство. Преуспевающие контроллеры должны выработать навыки, которые включают в себя помощь руководителю в формировании стратегического видения для предприятия, сохранив при этом свою базовую компетенцию, т.е. умение работать с числовыми характеристиками процесса, приобретать навыки по оказанию консультационных услуг руководству в целеполагании, а также принимать равноправное участие в формировании стратегии предприятия.

Ниже приведен перечень основных методов и инструментов контроллинга , которыми должен владеть современный контроллер в Америке:

1. Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей) : Название происходит от попытки сбалансировать традиционный финансовый анализ фирмы с нефинансовыми измерителями. Концепция ставит в соответствие стратегию, миссию, цели и задачи предприятия с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Подход системы сбалансированных показателей включает в себя анализ внутренних бизнес - процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение, финансовые результаты. Многие американские фирмы используют этот подход.

2. Activity - Based Costing (Система распределения косвенных затрат) : Данный подход определяет и агрегирует косвенные затраты, а затем распределяет их на основе различных ключей. Метод ABC позволяет распределять различные компоненты косвенных затрат на основе предварительно выбранного ключа. Он также широко используется в США.

3. Theory of Constraints (Теория ограничений) : Этот метод, разработанный Эли Голдратом ставит целью максимизировать операционный доход предприятия, принимая во внимание существующие ограничения, с которыми неизбежно сталкивается производственный процесс. В общем, теория ограничений позволяет наращивать стоимости по всему производственному процессу и одновременно уменьшать соответствующие инвестиции и операционные издержки.

4. Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества Шесть Сигма) : Данный стандарт качества подразумевает всего 3 - 4 дефекта на 1 миллион операций. Шесть Сигма является квантовым эталоном качества для производителей. Моторола, GE и Black & Decker - примеры американских компаний, использующих Шесть Сигма для значительного увеличения удовлетворения потребителей и конкурирования на международных рынках.

5. Strategy Maps (Стратегические карты) : Данный подход отражает графически стратегические и бизнес - планы. Многие рассматривают его как графическое представление подхода Balanced Scorecard. Стратегические карты делают стратегию компании понятной и измеряемой, концентрируясь на росте бизнеса и прибылях. Она предполагает, что фирма разработала правильную концепцию бизнеса, тем не менее, выявляется несоответствие между стратегией, требуемой квалификацией и набором мероприятий, необходимых для роста бизнеса и операционной прибыли.

6. Open Book Management (Политика открытой отчетности) : В рамках данной концепции весь персонал предприятия имеет доступ к отчетным документам. Такое участие персонала основано на том, что когда сотрудник понимает стратегию фирмы и ее финансовые результаты, он будет более продуктивно помогать руководству достигать поставленные стратегические цели.

7. Swarm Intelligence (Принципы стаи) : Метод признает, что коллективное созидательное поведение сотрудников может управляться лучшим образом, если его сравнивать с коллективными насекомыми (пчелами, осами, муравьями и пр.). Данный подход основан на признании, что сотрудники, следующие нескольким простым правилам, могут выполнять сложные мероприятия и достигать более высокой производительности при меньшем участии руководства. Этот новый подход, иногда называемый «философией Амеба - менеджмента», дает возможность индивидуумам максимально проявить свои творческие способности.

Знания, навыки и способности (ЗНС), необходимые контроллерам в Америке

C конца 1980-х годов многие исследования выявили ЗНС, необходимые для успеха в международной, интернет - ориентированной бизнес среде. Результатами исследований стали рекомендации для начинающих профессионалов в области контроллинга, каким образом лучше подготовить себя к переходу из университетской аудитории в реальную профессию контроллера.

Для удовлетворения потребностей членов IMA (Институт Специалистов по Управленческому Учету), при помощи Организации Гари Сигеля, IMA взял на себя лидирующую роль в определении необходимых ЗНС для контроллеров будущего. Ниже кратко приведены результаты исследования IMA:

1. «What Corporate America Wants in Entry - Level Accountants» (1994) : Это исследование выявило несколько важных ЗНС. К ним относятся:

1. Бюджетирование;
2. Калькулирование себестоимости продукции;
3. Управление активами;
4. Консолидированная отчетность;
5. Управление оборотным капиталом;
6. Стратегическое управление издержками;
7. Контроль и оценка эффективности;
8. Создание информационных систем.

Наименее важными ЗНС были:

1. Расчет подоходного налога для физических лиц;
2. Внешний аудит;
3. Деятельность государственных и некоммерческих предприятий.

• Определить направление развития специализации «Управленческий Учет».
• Укрепить взаимоотношения между корпоративной Америкой и преподавателями по контроллингу и бухучету для разработки новых учебных планов по контроллингу и управленческому учету.
• Перед обсуждением необходимости введения 150 кредитных часов в высших учебных заведениях разработать соответствующий учебный план для специализации «Управленческий Учет».

2. «The Practice Analysis of Management Accounting» (1996) : На основе данных исследований выявлено и проранжировано 6 ЗНС для начинающих контроллеров. К этим ЗНС относятся:

1. Деловая этика;
2. Умение слушать;
3. Использование компьютеризированных баз данных;
4. Аналитические способности;
5. Глубокое понимание баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств.

Кроме того, исследование выявило несколько ЗНС, которые станут очень важными в будущем:

1. Расчет прибыльности клиента и продукта;
2. Оптимизация процессов;
3. Оценка деятельности;
4. (видение);

3. «Counting More, Counting Less: Transformations in the Management Accounting Profession» (1999) : Исследование выявило профессиональные области, на которые контроллеры тратят все меньше времени. К этим областям относятся:

• Бухгалтерские системы и финансовая отчетность
• Консолидированная отчетность
• Учетная политика
• Краткосрочное бюджетирование
• Учет по проектам
• Отчетность, регламентируемая законодательством

Области, на которые контроллеры тратят больше времени:

• Внутренний консалтинг
• Долгосрочное стратегическое планирование
• Компьютерные системы и операции
• Оптимизация процессов

Факторы, выявленные как наиболее критические для успеха компании в ближайшие три года:

• Долгосрочное стратегическое планирование
• Финансовый и экономический анализ
• Прибыльность по продукту и клиенту
• Компьютерные системы и операции
• Оптимизация процессов

Новейшее комплексное исследование «Accounting Education: Charting the Course Through a Perlious Future» (2000) было выполнено совместно IMA, Американским Институтом Бухгалтеров (AICPA), Американской Ассоциации Бухгалтеров (AAA) и большой консалтинговой пятерки с бюджетом в 350000 $ США. Руководители исследования Стив Албрехт и Роберт Сэк поставили задачу оценить текущий статус профессии контроллера и бухгалтера, роль образования в формировании профессии, а также выявить, что нужно предпринять для выживания профессии в будущем.

На основе проведенного исследования Албрехт и Сэк выявили следующие рекомендации по выживанию для университетов с бухгалтерскими специализациями:

• С помощью методов стратегического планирования оценить окружающую среду, для которой готовятся специалисты;
• Тщательно проанализировать каждый диплом на предмет соответствия спросу потребителей;
• Тщательно проанализировать учебные планы и содержание курсов;
• Тщательно проанализировать уровень преподавателей в каждом классе;
• Инвестировать в подготовку преподавателей.

Исследование резюмировало, что образование по контроллингу и бухучету должно быть трансформировано в соответствии с рыночным спросом на необходимые ЗНС. «Нежелание сделать это может стать роковым».

Услышать мнение авторов статьи, а также принять участие в обсуждении успехов и ошибок известных компаний можно будет на Международной Практической Конференции «СОВРЕМЕННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ», которая пройдет 21 октября 2005 года в Ренессанс отеле г.Москва.

Список литературы:

1. Фалько С.Г., Носов В.М., Контроллинг на предприятии. - М.: Знание России, 1995. - 80 с.
2. Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
3. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.
4. «Why isn"t the Controller Having More Impact?», Schuemann, Jon. Strategic Finance, Aril, 1999, pg. 32.

Контроллинг включает в себя установление цели предприятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Введение

Переход к рыночной экономике требует новых подходов к управлению: на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности, повышаются требования к гибкости управления. Экономическая среда в настоящее время крайне нестабильна. Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости таких систем необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней сред предприятий. Новым словом в управлении стало появление контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте, обеспечивающей принятие оперативных и стратегических управленческих решений.

Контроллинг включает в себя установление цели предприятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений. Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом планирования, учета, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков и многого другого.

Занимая особое место в системе управления предприятием, контроллинг осуществляет информационное обеспечение принятия решений в целях оптимального использования имеющихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия, а также во избежание банкротства и кризисных ситуаций.

Контроллинг — новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.

1. Теория контроллинга

1.1. Сущность, задачи и функции контроллинга

Контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией целей предприятия для принятия важных стратегических управленческих решений.

Контроллинг — это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия — получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия), но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, — например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов, — тогда контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же — получение прибыли.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление управлением) является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, кибернетики, социологии. Для овладения контроллингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением, кибернетикой. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться предприятие. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и запутаны, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно. Поэтому следует научиться смело комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неопределенности и неполной информации.

Основная цель контроллинга — ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

• координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
• информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;
• создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
• обеспечение рациональности управленческого процесса.

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

1. повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:

• смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
• увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
• необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
• необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

2. усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

3. информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

4. общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

В современных условиях среди исследователей нет единого мнения о сущности и функциях контроллинга.

Эти концепции появились в разное время: первой возникла концепция, ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.); концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала популярной в 1970—1980-х гг. (совпадает по времени с бурным развитием компьютерной техники); концепция ориентированная на систему управления, непосредственно связана с развитием проектного менеджмента, появлением матричных организационных структур.

Матричная организационная структура — тип организационной структуры, в которой для каждого осуществляемого на предприятии проекта создается специальная временная рабочая группа, во главе которой стоит руководитель проекта. Члены этой группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Когда осуществление проекта закончено, группа расформировывается и ее члены возвращаются в свои отделы. Матричная организационная структура широко используется в авиационной промышленности, автомобилестроении и др.

В целом система контроллинга на предприятии решает все перечисленные задачи, но расстановка акцентов может быть разной.

1.2. Виды контроллинга

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятий. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Характеристика стратегического и оперативного контроллинга

Признаки	Стратегический	Оперативный
Ориентация	Внешняя и внутренняя среда предприятия	Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия
Уровень управления	Стратегический	Тактический и оперативный
Цели	Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха	Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия
Главные задачи	Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия Ответственность за стратегическое планирование Разработка альтернативных стратегий Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов Определение узких и поиск слабых мест Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрачьных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)	Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование) Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, представленные на рисунке 1.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

• стратегические цели (как качественные, так и количественные);
• критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;
• узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

• объем показателей должен быть ограничен;
• показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;
• выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);
• показатели должны иметь характер раннего предупреждения;
• при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

• сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
• выявление причин и виновников отклонений;
• определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;
• анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.

Цель оперативного контроллинга — создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты — прибыль.

В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

• рентабельность капитала;
• производительность;
• степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

1.3. Структура и характеристика разделов контроллинга

Структура контроллинга схематично представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Разделы контроллинга

Установление целей — определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Планирование — превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования — анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый SWOT -анализ). На основе этого разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем — план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План — это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.

Оперативный управленческий учет — отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен прежде всего на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).

Система информационных потоков — важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия — это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия — тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контроллинга — информационная

поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии. Информация — это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям:

• достоверность;
• полнота;
• релевантность (существенность);
• полезность (эффект от использования информации должен превышать

затраты на ее получение);

• понятность;
• своевременность;
• регулярность.

Таким требованиям должна отвечать любая информация, в том числе информация традиционного бухгалтерского (финансового) учета. Однако значимость различных требований может быть различной: если для бухгалтерского (финансового) учета главное — это достоверность информации, то в системе контроллинга — релевантность информации (насколько она существенна для принимаемого управленческого решения). Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль, несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95%, — может оказаться большим подспорьем руководителю.

Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением:

• условия, в которых принимается решение;
• целевые критерии;
• набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);
• последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия — отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми. На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать. Изменение условий внешней и внутренней сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается.

Модель мониторинга, осуществляемого в рамках системы контроллинга, представлена на рис.4.

На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль.

Контроллинг не тождествен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции (при этом сама природа контроля претерпевает существенные изменения).

Предварительный контроль:

• контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);
• контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);
• контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);
• контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);
• контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т. д.);
• бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путем разработки бюджетов).

Текущий контроль:

• контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления «слабых сигналов»;
• мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.

Заключительный контроль:

• контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).

Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.

Все предыдущие элементы системы контроллинга — от планирования до мониторинга реализации планов — необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.

Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (добилось ли предприятие поставленной цели? что ему помогло, что помешало? каковы сильные и слабые стороны предприятия?). Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее время, и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться. Все эти виды анализа осуществляются в рамках системы контроллинга.

На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия.

2. Контроллинг в системе управления предприятием

2.1. Роль контроллинга на предприятии, его цели и задачи

Структурная схема, иллюстрирующая роль контроллинга в процессе управления представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Роль контроллинга в процессе управления предприятием

Определение основных специальных целей контроллинга на предприятии является до сих пор дискуссионным вопросом. Однако, ряд серьезных прикладных исследований, проведенных в 90-е годы XX века немецкими учеными, выделили ключевые цели, присущие контроллингу любого предприятия или организации.

На вершине системы целей контроллинга находятся 8 основных целей. Каждая из этих целей имеет собственные критерии, позволяющие выделить ее из общего перечня, а также основные индикаторы реализации этой цели (Приложение 1).

Поскольку главной стратегической целью коммерческого предприятия является максимизация прибыли и повышение рентабельности деятельности, то основной функциональной задачей контроллинга является управление затратами и финансовыми результатами деятельности предприятия. Однако, сфера прикладных задач контроллинга на предприятии неимоверно шире, поэтому следует более подробно рассмотреть их постановку и реализацию на предприятии.

Рисунок 4. Задачи контроллинга как системы поддержки управления

В сфере управленческого (производственного) учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Организация учета затрат не только по отдельным видам выпускаемой продукции, но также по технологическим процессам, фазам производства, покупателям, регионам сбыта и т.д. В данную группу попадают также задачи по подбору или разработке методов учета затрат и калькулирования себестоимости, критериев, финансовых и общеэкономических показателей для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга:

• формирование и развитие системы комплексного планирования и бюджетирования;
• разработка методов планирования;
• определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

Обязательным элементом в системе контроллинга является анализ отклонений, выяснение причин их появления. Определяющим отличием контроллинга от стандартной конечной функции управления, контроля, является объединение названных элементов в единую систему и выработка на их основе предложений и мероприятий по нивелированию отрицательных отклонений либо по корректировке изначально определенных целей (иногда это целесообразно при серьезных изменениях внешних условий работы предприятия).

Таблица 2. Взаимосвязь контроля и контроллинга

установление контрольных величин; определение фактических и плановых величин; сопоставление факта и плана	Контроль в узком смысле	Контроль в широком смысле	КОНТРОЛЛИНГ
Анализ причин отклонения
Предложения корректирующих мероприятий для достижения целей или корректировании целей

В обеспечении руководства аналитической информацией, как в задачу контроллинга, входит разработка архитектуры информационно-коммуникационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной (релевантной) для принятия управленческих решений информации.

В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития предприятия в рыночных условиях; сравнение уровня производительности, доходности и затрат с аналогичными предприятиями конкурентов (например, с помощью бенчмаркинга); расчеты эффективности инвестиционных и инновационных проектов; разработка методики налогового планирования на предприятии и т.д.

2.2. Реализация функций контроллинга на предприятии

Система контроллинга на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контроллинга присутствует сильная организационная составляющая — люди, которые занимаются контроллингом, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчиненных — к руководителям.

Для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров на предприятии необходимо создать специальное структурное подразделение — службу контроллинга.

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии — анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга

Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3—4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами, налаживает информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций. В крупных европейских компаниях период становления контроллинга доходил до 6 лет.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

Поскольку информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по экономике (финансового директора, коммерческого директора) и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов (ПЭО), начальник службы сбыта (таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб).

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя генерального директора по экономике (финансового директора) остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций их служб функциям службы контроллинга.

Однако реальная ситуация всегда отличается от идеальной. На основании нашего опыта можно утверждать, что если какая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим занимается планово-экономический отдел. Он составляет плановые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на планово-экономическом отделе лежит функция ценообразования (по системе «затраты + нормативная прибыль»), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций.

С большой долей уверенности можно утверждать, что планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его законную территорию и может скрытно или открыто бойкотировать деятельность службы контроллинга, «зажимать информацию», словом вести «позиционные бои местного значения». Самым распространенным аргументом планового отдела является: «Обучите нас методам контроллинга, и мы все сделаем сами».

Принципиальная ошибка данной позиции — недооценка роли аналитической работы на предприятии, мнение, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время, «между прочим». Основные обязанности планово-экономического отдела — это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.

В то же время, кроме анализа и констатации текущего положения дел, на предприятии должна проводиться работа по улучшению экономической деятельности, т. е. должен идти «процесс непрерывных улучшений». Руководство предприятия может издать приказ о том, чтобы все начали работать по новым схемам, составлять новые отчеты в новые сроки, но разрабатывать эти схемы и проверять их дееспособность на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой (если кто-то из умных руководителей не загружен текущей работой, то его следует назначить начальником службы контроллинга). Для преодоления такой ситуации на предприятии создается служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Часто приходится слышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации экономической работы предприятия могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. К сожалению, мы не можем согласиться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной (а следовательно, не вполне серьезной) основе. Аналитическая работа — это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым) вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Организационную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких критериев с учетом специфики конкретного предприятия.

Задача построения рациональной структуры финансово-экономических служб предприятия заключается в создании служб предприятия, способных решать весь спектр проблем предприятия и в то же время не дублировать функции друг друга. Все эти службы, как правило, подчиняются финансовому директору или заместителю генерального директора по экономике и должны работать единой командой в целях увеличения объема продаж и повышения прибыльности предприятия.

Служба контроллинга призвана занять свое достойное место среди этих подразделений.

Заключение

Контроллинг, как система рационализации целедостижения, прошел достаточно серьезный путь развития. При этом возникновение и основные этапы его совершенствования напрямую были связаны с изменениями во внешней бизнес-среде, когда предприятия не могли обойтись старыми методами управления. На протяжении всего своего развития контроллинг был и остается объективно необходимым для успешного и эффективного ведения бизнеса. С успешностью бизнеса связана целевая ориентация контроллинга.

Цели контроллинга на предприятии можно разделить на общие и специальные. Общие цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими и определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации, в гарантированном обеспечении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п. Общие цели контроллинга не дают понимания его уникальности и отличия от обычного управления предприятием. Поэтому, следует пристальное внимание уделить рассмотрению именно специальных целей и задач контроллинга на предприятии.

В наиболее общем виде специфическая цель деятельности службы контроллинга должна заключаться в обеспечении эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методологической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений, направленной на гарантированность достижения основных (прежде всего монетарных) целей предприятия. Причем поддержка эта осуществляется с помощью специальных финансовых инструментов: методов учета, анализа и расчета затрат, планирования и бюджетирования, контроля за системой, выявления и анализа отклонений факта от плана и т.д.

Достижение целей системы контроллинга обеспечивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных финансовых показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.

Необходимо отметить, что современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени и средств на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процессов, увеличить объемы переработки информации. Поэтому бюро информационных технологий, структурное звено службы контроллинга, должно принимать действенное участие в создании информационной системы предприятия, а также сопровождать ее работу и координировать деятельность АСУ с действиями иных функциональных служб предприятия.

Задачи контроллинга на крупных и средних предприятиях выполняет специализированная служба контроллинга.

Следует отметить, что служба контроллинга своей работой не замещает руководителей в процессе планирования, не ведет учет затрат вместо других подразделений и не накапливает контрольно-аналитическую информацию для собственных нужд, но проводит постоянную методическую, аналитическую, организационную, координационную и консультационную поддержку процессов планирования, учета, контроля и анализа с целью обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием и его структурными подразделениями. Тем самым служба контроллинга реализует свою основную цель обеспечения эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений по достижению стратегических и оперативных целей бизнеса.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы.-М.: Финансы и статистика, 2004
2. Бондарь Н.П. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика.-СПб.: Изд.дом «Бизнес-пресса», 2006
3. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е. Основы менеджмента: Учеб.для вузов.-М.: Высш.школа, 2002
4. Герасимов Б.И., Жариков В.В. Маркетинг: учебное пособие.-М.: ФОРУМ, 2009
5. Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием.- М.: ЮНИТИ, 2002
6. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в 21 веке: Учеб.пособие.-М.: Изд.дом «Вильямс», 2000
7. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учеб.пособие/Изд-е 2-е, доп. и перераб.-Ростов н/Д: «Феникс», 2002
8. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления.-М.: Финансы и статистика, 2001
9. Поршнев А.Г. Управление организацией: учебник.3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА – М, 2005
10. Разу М.Л. Менеджмент: учебное пособие.-М.: КНОРУС, 2008
11. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учебник.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002
12. Сухов В.Д. Основы менеджмента: Учеб.пособие.-М.: Издательский центр «Академия», 2003
13. Уткин Э.А. Стратегическое планирование.-М., 2001
14. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник.-М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2004
15. Шапиро В.Д. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь –справочник.-М.: Высшая школа, 2000

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1. Система целей контроллинга на предприятии

Цель	Критерии реализации цели	Индикаторы реализации цели
Обеспечение планирования	(формализация элементов планирования	(систематическое определение и построение (или их поддержка) целей организации: (систематическая подготовка и построение (или их поддержка) стратегий и программ действий; (организация условий для планирования; (методико-техническая поддержка планирования
Обеспечение контроля	(результаты обнаружения недостатков; (результаты накопления опыта; (результаты корректирующих действий организации	(повышение эффективности выполнения текущих задач предприятия (за счет информации предоставляемой контроллингом, о реальном положении на предприятии); (повышение результативности выполнения будущих задач предприятия (за счет накапливаемого контроллингом опыта и эффекта обучения); (управление организацией согласно четко заданным целям
Интеграция планирования и контроля	(структурно ориентированная интеграция; (попроцессно- ориентированная интеграция; (организационно ориентированная интеграция	(взаимонастройка систем планирования и контроля; (унификация и синхронизация хода планирования и контроля; (организационная связь планирования и контроля в единой службе (отделе) предприятия
Обеспечение управления	(эффект "катализации" принятия решений; (превентивные мероприятия	(стимулирование принятия решений и корректирующих действий посредством анализа отклонений; предвосхищение и предотвращение будущих отклонений
Обеспечение релевантной информацией	(сбор и обработка релевантной информации; (обработка информации (по содержанию, источникам и временному фактору)	(повышение степени удовлетворения информационного спроса управленцев; (систематический сбор и предоставление релевантной информации; (организация оптимальных коммуникационных потоков между (отдельными структурными единицами предприятия (вертикальных, горизонтальных, диагональных); (систематический учет и резервирование всей необходимой информации
Гармонизация и интеграция системы управления	(интеграция и координация функций управления предприятием на внутреннем и внешнем уровнях	(систематическое построение наиболее оптимальных для предприятия систем планирования, контроля и информационного обеспечения; (интеграция и увязка в единую систему имеющихся отдельных систем планирования, контроля и информационного обеспечения по бизнес-процессам предприятия; (настройка имеющихся систем планирования, контроля и информационного обеспечения
Обеспечение качества управленческих решений	(обеспечение воспринимаемости решений; обоснование решений; (обеспечение наглядности и прозрачности решений; (координация принятия управленческих решений	(ускорения процесса осознания проблем (ранее осознание // предупреждение); (улучшение информационного базиса для принятия управленческих решений; (сопровождение процесса принятия решения и отслеживание надлежащего исполнения данного решения; (вертикальная и горизонтальная координация принятия управленческих решений между различными отделами и менеджерами предприятия
Обеспечение гибкости управления	(обеспечение гибкости по отношению к внешней и внутренней среде предприятия	(быстрое приспособление к изменяющимся внешним условиям; (систематическое создание и расширение возможностей для осуществления управленческих действий и мероприятий на предприятии; (предотвращение «окостенения» внутренних структур и систем управления

PAGE \* MERGEFORMAT 2

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
1018.		Руководитель в системе управления гостиничным предприятием	44.01 KB
	Большинство проблем не только в экономике, политике, но и в других сферах общественной деятельности связано с управлением. Исторически сложилось, что людям необходим кто-то, кто бы смог повести их за собой и организовать их жизнь. Подходы к формированию личности менеджера основывается на том, что это должен быть очень умный и высококультурный человек, профессионал своего дела. Цель моей курсовой работы сводится к пониманию и раскрытию роли руководителя в сфере гостиничного бизнеса.
10986.		Планирование – как элемент управления предприятием	58.19 KB
	Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для любого бизнеса. Бизнес-план в рыночной экономике является рабочим инструментом для вновь создаваемых или действующих фирм используемых во всех сферах предпринимательства. Первая связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. 2 Изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке готовиться к такому ранее для них занятию...
19991.		Методика антикризисного управления предприятием в Казахстане	402.41 KB
	Основными задачами процесса диагностики кризисных ситуаций и состояния банкротства являются анализ финансового состояния предприятия и его прогноз на предстоящий период своевременное обнаружение причин и основных факторов способствующих развитию кризисных ситуаций мониторинг внешней и внутренней среды предприятия и прогноз ее развития. В целях своевременной диагностики банковского кризиса прежде всего осуществляется мониторинг внешних и внутренних условий деятельности предприятия выявление анализ и прогнозирование. Антикризисное...
11053.		Проблемы повышения эффективности управления предприятием	160.63 KB
	В рыночной практике хозяйствования встречаются самые различные формы проявления экономической эффективности. Технические и экономические аспекты эффективности характеризуют развитие основных факторов производства и результативность их использования. Социальная эффективность отражает решение конкретных социальных задач (например, улучшение условий труда, охрану окружающей среды и т.д.).
18710.		Определение эффективной организационной структуры управления предприятием	298.6 KB
	Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием. В то время как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия действующему как единое целое менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления – как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложного механизма бизнеса. Предмет исследования – организационная структура управления филиалом.
19915.		Анализ управления организационной культурой в системе управления персоналом в ТОО »GLOBAL TRANS LOGISTICS»	105.63 KB
	Сущность и механизм формирования организационной культуры в организации. Система взаимодействия и взаимосвязи управления и организационной культуры организации. Зарубежный опыт влияния организационной культуры на деятельность организации Методика совершенствования организационной культуры организации...
7123.		ВВЕДЕНИЕ В КОНТРОЛЛИНГ	31.86 KB
	В значительной мере на развитие контроллинга и его внедрение на предприятиях оказал влияние мировой экономический кризис. В свою очередь это привело к эволюции взглядов на контроллинг: от историческибухгалтерского видения к пониманию контроллинга и его функций как ориентированных на будущие события. В современной экономической литературе приводится много разнообразных определений контроллинга которые в систематизированном виде представлены в таблице 1.
17092.		Инновации в системе организационного управления	121.76 KB
	Методы управления развитием всех субъектов хозяйствования в современных условиях характеризующихся развивающейся интеграцией России в мировую экономику и возрастающей конкуренцией со стороны иностранных и российских компаний в настоящее время претерпевают существенные изменения что требует своего научного осмысления. Особую значимость приобретают новые методы и системы управления способствующие эффективному развитию организации за счет максимального использования ее потенциала. Конкуренция сегодня из традиционных сфер товаров услуг и...
1124.		Адаптация персонала в системе управления	317.62 KB
	Теоретическая значимость работы проявляется в анализе теоретика - методологических основ формирования управления персоналом в современных условиях. Практическая значимость заключается в разработке рекомендаций о совершенствовании управления персоналом ОАО Чебаркульский молочный завод...
2022.		Стандартизация в системе управления качеством	14.55 KB
	По определению международной организации по стандартизации ИСО стандартизация – установление и применение правил с целью упорядочения деятельности в определенных областях на пользу и при участии всех заинтересованных сторон в частности для достижения всеобщей оптимальной экономии при соблюдении функциональных условий и требований техники безопасности. Стандарт – это нормативнотехнический документ по стандартизации устанавливающий комплекс правил норм требований к объекту стандартизации и утвержденный компетентным органом....